思科公司创立伊始的前10年间，主要专注于多协议路由器的生产和销售活动，也只获得这一项专利，虽然在当时由于其技术上的先进性使公司获得了很大的成功，但是迨种竞争优势很难持续进行。并且，当时的公司内部团队管理存在较多问题，争吵不断,内部消耗非常明显。1991年,钱伯斯入主思科,开始推行大刀阔斧的技术与管理方面的改革与创新，最明显的成功就是并购创新的战略模式。

思科公司从1994年开始进行大规模的并购行为。并购新公司的战略不仅使思科公司获得了新公司的先进技术，同时使公司聚拢了大批新的研发团队，这给思科公司的进一步发展带来了巨大的空间。许多公司也有类似的并购策略，但是大多数公司在和新公司的并购过程中都十分容易出现一些问题，很难达到和超越思科公司并购战略的成功率。因此，思科公司的并购战略非常值得研究和学习。

思科公司的并购创新战略之所以能够获得巨大成功，上要仃以下几方面的原因:首先,公司的并购战略是由公司高层直接决策和推进的，这就保证了并购策略实施和开展的进度和效果；其次，思科公司内部的企业文化一直传承着开发和包容的环境，被并购的公司员工很容易融入和被接纳到新环境中；再次，思科公司彳j一套完整的并购流程和制度规定，从早期新技术企业的介入,到合适时机的并购谈判、收购过程和后续保障都做得相当完善。为此，思科公司专门提出了“过渡期计划”来更好地整合新企业资源以及使被并购企业员工融入思科公司。公司有专门的人力资源专家在并购结束之前就开始和被并购公司的代表人员一起设计过渡期计划，这项计划主要是为了平稳过渡并购公司的员［、保障他们的利益和相关补偿政策。基于人们不喜欢变革的考虑，思科的人力资源专家们会花费大收的精力来制定相关政策以保障尽忖满足被并购公司员工的需要，在并购结束之后，思科公司的人力资源部乂会花费6?7个星期现场执行这项过渡计划。他们还会和被并购的员工进行小组讨论，推行他们的计划并宣传思科公司的企业文化，以期使被并购公司员工认同思科公司的企业愿景或.理念。而且，思科公司会给被并购公司的员工很多的激励补偿，一般是让他们获得和在原公司等价的思科期权，进而使员工从思；科的发展中获得收益。