形成坚定的雇主品牌运营思维

首先，要树立强烈的雇主品牌意识。即要深刻认识创立雇主品牌的长远战略意义，高度重视雇主品牌创立工作。其次，企业人力资源管理的一切工作要以创立雇主品牌为思考的出发点。从人力资源规划、招聘、甄选、任用、培训、考核到激励，都要以创雇主品牌为中心，要把是否创立或发展、维护了雇主品牌作为衡量人力资源管理工作绩效的重要标准。再次，要用系统的观点认识创雇主品牌工作。创雇主品牌是一项系统工程，需要企业各部门、各环节、各层次相互配合、齐心协力；需要企业投入一定的人力、财力、物力，需要采用多种手段、方法，既需要创雇主品牌，也需要发展、维护雇主品牌；既需要在实体企业创雇主品牌，也需要在虚拟企业尤其是网上创雇主品牌；要求雇主品牌与产品品牌、服务品牌、财务品牌有机协调、统一起来，成为企业品牌的有机组成部分，且为关键的组成部分。

.制定完善的雇主品牌规划

雇主品牌是中外企业界的一个新概念，创雇主品牌是企业的一项新发展战略，是企业品牌战略的新组成部分，是企业人力资源管理的新工作。也就是说对所有企业都是一项全新的工作，没有现成的经验可借鉴，因而制定一个科学、合理、完善的雇主品牌规划就显得非常重要。完善的雇主品牌规划，能使企业在高起点上以长远视野开展创雇主品牌工作，能使企业以较少的耗费、较好的效果来创雇主品牌，能使企业各部门、各环节、各层次密切配合，一环紧扣一环，为创雇主品牌提供保证条件，是企业品牌各有机组成部分、网上网下有机结合的基础和前提，是企业雇主品牌工作有条不紊进行的指南。因而，企业要组成专门的班子，在周密调研的基础上，立足企业实际，运用人力资源管理、品牌战略、心理学等理论，借助德尔菲法、统摄法、头脑风暴法等手段，制定完善的雇主品牌规划。

.培植独特的感情文化

心理学有关理论告诉我们：人有感情需要，尤其是当人的生存、安全等低层次需要基本得到满足后，感情等高层次的需要就占主导地位。历史经验证明：感人心者莫过于情。中国传统文化更是强调感情的作用，“人情世故大于天”。相比薪酬等硬性物质条件，感情是软性的，但它对员工的感召力、吸引力却是有过之而无不及。员工是人，不是机器，不是原材料，他们需要得到心灵的关怀和慰藉。如果企业只是一味提高薪酬标准，而没有相应的感情追加，在员工看来，这只是应得的I可报，与企业对待机器和原材料没有什么本质的差别。追加人情因素，给员工发出的信号是把他们看做企业的主人，看做企业的“合作伙伴”，看做人。人情味浓的企业增进的不仅是员工的归属感，还能通过营造一种宽松的发展环境，使员工的潜能充分发挥，让企业迸发出旺盛的生机和活力。名列首届亚洲最佳雇主前20名的台湾福特六和公司的福利非常丰富，除了基本的节日礼金、生日礼金和教育训练课程之外，员工还能享受幼儿接送服务、衣物送洗服务、老人照顾服务和免费停车场服务。如果有员工不幸因病去世，公司还体贴地为其还在读书的子女提供暑期打工机会m。联邦快递亚洲公司送员工上大学、读研究生；新加坡安捷伦为已婚员工的家属提供医疗服务。因此，企业要创立雇主品牌，必须特别重视感情文化的作用，着力培植感情文化，以情动人、以情引人、以情留人。

具体地说包括三个主要内容：一是在企业内部营造家庭般的友善氛围。努力把企业办成“职工之家”，在上下级之间、平级之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛，让员工决定企业的大事，让员工充分知晓企业的大政方针。二是尽力解除员工生活的后顾之忧。解决员工子女的托幼、入学问题、员工老父老母的家庭护理问题及员工本人的就餐、洗浴等问题，不仅能使员工集中精力工作，而且能为企业树立良好的社会形象。二是实行工作保隙制度。如实行不解雇政策，保证法定福利，提供保险、住房及其他各种补充福利计划，对高级经理推行“金降落伞”政策，等等。

.提供足够的培训、学习与发展的机会

信息技术的发展既使企业内部员工晋升职权的机会减少，又使稳定的、机械性的、重复性的工作基本被机器取代或“外包”，最终只剩下脑力的、创造性的工作。因而，相当多的员工把追求自我发展的机会和条件、终身就业能力的不断提高作为职业发展的主要目标。同时，信息技术的应用及知识更新速度的加快,要求员工有更丰富的知识、多样且更强的技能。因而新时期对员工最大的激励就是企业为其提供足够的培训、学习与发展的机会。这就要求广大企业领导者观念上不要把培训、学习当作一种花费，而应当作一种投资，行动上则应在员工培训、学习方面舍得投入资金。同时，要了解员工的意向、特长和兴趣，抱着对员工负责的态度帮助员工制定职业发展计划，让其明确自己的发展方向，保证每个员工都有可发展的台阶和空间，满足员工发展的需求，帮助员工成功。

名列亚洲最佳雇主第二的麦当劳北京公司每年花费在培训员工方面的费用达到1200万元。麦当劳公司员工自进来第一天起，就被安排进行一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，达到标准的员工才会被正式通知上岗。公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4~6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5~6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训I,再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区，等等，每一步晋升总是和培训联在一起。当升到店经理这一层次，将会接受大约2000小时的培训。除了培训经理外，麦当劳也为餐厅的员工提供理论与实践训练，务求使他们能胜任不同工作岗位上的技术要求。设在美国伊利诺伊州的麦当劳汉堡大学，是专门为麦当劳的高层管理人员提供高级训练课程的学习场所。其中的部分课程已获得美国教育部门的认可。汉堡大学备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授。为了配合麦当劳在中国内地的不断发展，2001年7月在香港建立了麦当劳全球的第七所汉堡大学，其课程已陆续得到知名大学的评鉴认证，成为这些院校的修习学分。台湾大学商学院与台湾麦当劳及麦当劳香港汉堡大学共同签订了《学术评鉴协议书》和未来三边教育合作计划；香港汉堡大学与香港理工大学酒店管理学系达成合作计划，凡完成麦当劳训练课程的毕业生就读香港理工大学管理文凭课程，可减免15个学分；其“高级营运课程”经北京大学评鉴后，被评定等同于北京大学光华管理学院的生产作业管理课程的3个学分。同时，清华大学也对麦当劳的管理课程给予了学术评鉴。这种学校与企业直接挂钩的形式，对于麦当劳培养本公司的专用人才起到了巨大的作用。也使麦当劳员工年流失率保持在10%以内。”)

.坚持以人为本、量才适用，给人才创造一个施展才能的空间和氛围

被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人华德森说，作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但又不能将利润看得太ao企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员，并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。英国最大且盈利能力最高的百货零售集团董事长薛福曾说过，“致力发展与员工的良好人际关系不仅是付予优厚薪酬而已。经理人员必须了解员工的困难并作出反应。高管层应该知道员工的工作环境和各种福利措施的优劣程度如果进行了如此的管理，“结果将是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力和获得了对谁都有利的利润一有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。”

名列第二届“亚洲最佳雇主”第三的UT斯达康(中国)有限公司，其管理层对手下员工的能力和机会是这样看的：“60分的能力，80分的舞台”。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，并鼓励员工负责任地冒险，同时通过全方位的培训机制和完善的绩效管理制度，帮助员工快速提高，以适合职位要求。它还坚持内部招聘优先的原则，这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请口）。处在变革与调整之中的我国企业，在人才流动已打破了地域、身份、隶属关系之限，特别是近年来国有企业由于不景气而破产、停产、解体的时候，更有条件、有机会低成本地在“盘活存量人才资源”的同时，采取对企业、对社会、对有才者“三麻”的办法，把社会上的优秀人才真正当作平等的资本所有者，发现和使用好这些人才资源，只要他有一技之长，就尊重他们的知识、人格和劳动，给他们以用武之地，这对持续发展我国经济，实现两种资源、两个市场战略，将会产生积极的作用。

.进行有效的信息沟通

企业是人的集合体，每个企业员工在企业外部的一言-一行都代表着企业的形象，外部公众往往从接触到的企业员工的言行里了解、认识、评判一家企业，从而决定是否与这家企业进行业务往来或购买其商品（服务）或到这家企业工作。因而，员工是雇主品牌的代言人，员工的言行是雇主品牌最响亮的声音。欲使企业在人力资源市场树立响当当的品牌，就必须把企业的文化观念、业绩、社会责任等与员工进行有效沟通，使员工的言行符合企业的要求。同时，充分的沟通可以消除员工之间的隔阂，加强员工的团结，提高员工的凝聚力，有利于员工个人进步，为创立雇主品牌奠定良好基础。

翰威特调查的一个重要发现是，获得最佳雇主称号的企业首席执行官都定期与员工进行交流。在上海波特曼丽嘉酒店，每周都有员工会议，主要讨论饭店经营以及如何招待即将到来的特殊官员或贵宾，而“非典型性肺炎”流行时讨论的是如何对付SARS。除了这些会议之外，每个部门都进行各自的日常情况简介。根据翰威特的调查，领先公司的首席执行官平均每年与雇员交流16次，讨论诸如业务策略、目标和业绩等公司问题。其他公司的首席执行官每年与雇员的交流次数平均为6次。因此，在最好的公司中，有87%的雇员称了解有关公司业绩和表现的足够信息。而在其余的公司中，只有57%的雇员有这种感觉

这种交流不仅限于正式会议。经理们还在雇员的工作地点及他们感觉更轻松的地方与雇员进行交谈。经理们往往会在日常巡视企业时停下来与雇员进行简短交谈，并在任何可能的时候在员工餐厅与雇员一起吃饭。因此，企业要利用各种机会与员工有效沟通。针对目前企业侧重单向沟通、话语沟通而忽略双向沟通、行为沟通的现状，企业要羸得员工对雇主品牌创立的支持，必须着力改善沟通。从沟通方向来看，要以双向沟通为主。要认识到倾听比演说更重要，企业领导既要努力为一般员工提供尽可能多的说话机会，又要抽出更多的时间认真倾听员工的意见。并且要对员工反映的问题、提出的建议、工作业绩及时向员工反馈，赢得员工的认同。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。企业及其领导者所说的和所做的应该一致，身教重于言教，只说不做，就会失去员工的信任，话语沟通就不会有效果。行为沟通的核心是通过制定表彰与激励机制确认企业的价值标准。企业奖励什么、鼓励什么、表彰什么，都要非常明确、响亮地告诉员工，员工就会朝着那个方向去做。在进行有效的信息沟通时，要充分发挥中层管理的作用，要保持沟通信息的一致性和连贯性，要把管理层之间的沟通与一般员工沟通、网上沟通与网下沟通相结合。

.实行公平合理的绩效薪酬制度

绩效薪酬可以充分体现员工的价值及其重要性，是员工生理、安全需要满足的物质基础，更是员工尊重需要、自我实现需要满足的重要实现形式之一。据全球著名的人力资源管理咨询公司翰威特1999年7月开展的一项对136家公司的调研结果, 70%的公司正在实施某种绩效薪酬方案，53%的公司根据个人业绩计划的完成情况发放奖金。而在1998年，仅有50%的公司实施浮动薪酬制度5）。可见，绩效薪酬制度已是大势所趋。根据公平理论，员工如果对薪酬投入感觉不公平，便会有一系列消极举动乃至离开这个工作单位。因而创立雇主品牌必须实行公平合理的绩效薪酬制度。为此，必须采取各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估绩效，将个人绩效、企业绩效与奖惩制度挂钩，奖励业绩良好的员工、惩处业绩一直差劲的员工。同时，采用面向全体员工的股票期权计划，与员T分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积，从而强化员工的敬业精神。

“亚洲地区最佳雇主”第一名上海波特曼丽嘉酒店每年就薪酬水平做两次调查，每一次调查都发现，90%的员工工资是上海五星级酒店相同职位中最高的，对另外10%没有拿到最高薪水的，酒店会马上作出调整：即便该年已加过薪，也会再次得到加薪。透明的分配制度能让员工确立更清晰的奋斗方向。酒店当年收益应达到哪个数字、员工能拿多少比例的年终奖（花红），管理层会向每个员工详细说明；酒店努力做到让每个员工明了每一年的创利进展，各个阶段的客房入住率等“机密”级动态情况，员工都能在第一时间了解。2001年11月，人力资源主管韩小姐回新加坡休假，临走前，她告诉员工，因为世界经济不景气，酒店年底可能达不到预期收益，因此，员工的年终奖也有可能会受影响。12月，当她休完假回上海后，诧异地得知，因为全体员工的努力，酒店11月的入住率达到了前所未有的高度一90%以上。“创利越多，员工的收入分配也就越高。没有一个人会希望出现创利越多、员工拿钱越少的情况——这只能造成恶性循环。”⑴

.创造有趣的工作环境

根据赫茨伯格的双因素理论，工作环境因素就像医疗卫生中的“保健因素”，虽然不能激励员工，但如果缺少将会造成员工的不满。员工不满就不可能创立雇主品牌。从表面上看，薪资(工作环境的组成要素之一)似乎是员工离职的首要原因，但无论是从需求理论分析还是实地调查结果来看，都并非如此。那些将薪资作为首要措施来留用员工的企业最有可能在不远的将来出现高离职率。相反，工作的吸引力、工作乐趣等因素是成为吸引、留住优秀员工的至关重要的因素。

《远东经济评论》会同《亚洲华尔街》杂志以及以美国为基地的咨询公司翰威特协会对亚洲地区最佳雇主的调查发现，不少最佳雇主从创造愉快的工作环境人手，它们放宽着装制度，允许员工穿便装上班；采取弹性工作时间；推行家庭友好政策，如允许员工临时请假照看生病的孩子等，尽量让员工舒适自在地工作。香港皇冠汽车有限公司定期让员工在各部门间流动，让他们能接触到公司中各个方面的运作。根据该公司负责人的说法，这能让员工更加熟悉公司，客户们在向他们提出咨询时，他们每个人都能独当一面。这样一来，员工们就会觉得自己学到了很多的东西，而不会感到工作重复单调而乏味(2)。目前，许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和趣味性，否则就另谋高就。因而，企业要极力在其日常工作中融入趣味性，努力探究员工的需求，从而了解员工的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地予以满足，使现有员工以极大的热情和兴趣工作，使潜在员工主动投奔到本企业工作。

.信守对雇员的承诺

一方面，如前所述，市场经济是信用经济，信用是品牌的生命、企业的生命，因而也就是雇主品牌的生命。另一方面，员工安全、情感、尊重需要的满足要求企业信任员工，企业值得员工信任。长期以来，许多企业在人力资源管理活动中，出现了过度夸大企业优势、不履行劳动或聘用合同、不兑现承诺等不良行为，不仅扰乱了人力资源市场秩序，而且败坏了社会风气。企业信用问题成为社会普遍关注的一个问题，许多企业开始实施“信用工程”。但侧重的是金融信用、消费信用、商业信用，而能忽略了企业对员工的信用。想创立雇主品牌的企业绝不可忽视这一问题。

《远东经济评论》会同《亚洲华尔街》杂志以及以美国为基地的咨询公司翰威特协会对亚洲地区的最佳雇主所在的场所作了长达6个月的调查，发现最佳雇主其实也没有什么特别的魔法。它们只是采取了一种文明的人力资源政策，公司领导言出必行。在我国，最高管理层通常被视为榜样或偶像，下属从他们的上司那里获得对于适当行为的认识。因此，最高管理者要率先垂范，信守对同级、下级管理者乃至一般员T的承诺。从载体来看，承诺贯穿于人力资源管理活动的始终，因而企业各级管理者必须在人力资源管理的全过程履行对员工所作出的承诺，并力争能给员11承诺以外的裨益，使员工有意外的惊喜，从而赢得员工的信任与忠诚。