所谓职能管理制是在20世纪20~50年代西方盛行的商标管理制度。它作为商标管理制度,其主要内容是,在企业统一领导、组织与协调下,各职能部门在各自的权责范固内行使权利承担义务。商标管理的职责主要由企业各职能部门如业务部、技术部、开发部、财务部等部门分别承担。亦即在商标职能管理制度下,有关商标的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。这就使企业领导者必须分出精力去进行综合归纳,而后才能有效地实施。
实践中,为了提高整个企业管理(包括商标管理)效果,执行职能管理制的企业纷纷聘请受过专门训练的专业管理人员负责对各业务单位的监督和协调,包括商标运营业务的监督与协调如果企业内部分工合理权责明确,在职能管理制下就会相当程度地消除了凭经验管理的弊端,极大提高了工作效率,进而有利于商标形象和企业形象的提高。不仅如此,各职能部门的建立以及分工与权责的确认,使企业管理包括商标管理由传统的直觉与经验型管理向科学管理转变,从而提高企业管理水平。这是商标职能管理制所显现的重要特点或优点。但它的前提是分工合理、权责明确、主动合作。
由于商标职能管理制下的商标管理职能分别由若干个职能部门共同承担,这表明,此商标管理组织形式的管理效果主要取决于各职能部门的精减合作。而由于企业内部各职能部门又都是彼此平行机构,它们之间在企业发展的诸多问题上难以形成共识,往往出现矛盾、或相互推诿,更有甚者还会使一个部门的努力被另一个部门的消极力量所抵消。这是商标职能管理制的内在的、固有的缺点。当然,通过各职能部门的相互合作与彼此沟通,可以将负面影响降低到最低度。但是,随着企业生产经营产品种类的增多、拥有多个商标的企业也相应增多,不仅使商标职能管理制的内在的、固有的缺点更加显露,而且商标之间的关系确定与协调管理也难以调和。
可以想象,在商标职能管理制下,当企业拥有的商标比较少时,企业高层管理者对每一商标运营及发展的调控能力还游刃有余,商标的具体运营交由负责营销的主管及各职能部门共同承担,虽然难免会出现分歧,但毕竟所引发的问题相对较少;而当企业的商标数目较多时,企业高层管理者不得不将越来越多的商标决策权力下放,此时,拥有较大决策权的彼此平行的各职能部门之间的难以协调性会进一步加剧。改革这种商标管理制度就自然要落在具有远见卓识的企业家肩上。宝洁( ProcterCamble)公司的积极探索,使商标经理制终于崭露头面。