通常情况下，升级往往从品牌最薄弱处人手，也就是“木桶理论”里所说的“短板”，这样做的好处显而易见，最薄弱的地方往往有最大的提升空间，升级也可以在最短的时间里见到效果。对薄弱处的修补和强化，将使品牌上升到一个新的高度，在这个基础上，再对品牌的其他要素进行提升，往往更容易取得成功。

另一种情况是被动式的升级如何选择突破口。当品牌遇到了来自竞争对手或是市场方面的挑战，如果情况比较紧急，则需要特别对待。一般企业在品牌遇到危急情况时，通常会“头痛医头，脚痛医脚”，这往往不是最好的选择。

例如，一个音响品牌A经过一年多的研发，推出了一款新产品，售价8000元每套，十分畅销。新产品上市一个月后，二线品牌B推出了外观十分类似的产品，由于部分抄袭了A品牌的产品(这在中国市场十分常见)，省去了研发成本并减省了产品的某些功能，零售价仅为4．000元，A品牌的新产品销量受到挑战。这种情况下，该以怎样的方法应对?一种“头痛医头”的做法是直接降低新产品的零售价，打击竞争对手，这样一来将直接导致新产品利润的下降。更理想的做法是，保持产品及售价不变，对新产品的定位进行升级，在传播过程中强调B品牌产品中减省的功能，为竞争者设置壁垒。

第三种情况是“休克”品牌要想重获新生，该如何选择升级的突破口。例如，“100年润发”如何重新赢得消费者?商务通如何重回市场?“南方”如何拓展“黑芝麻糊”以外的市场?对待类似的升级项目，往往需要“温故知新”，在过去的优势上建立新的优势。类似品牌都曾有过辉煌的经历，但因为定位迷失、竞争对手介入、市场变化、产品单一等各种原因淡出消费者视线。除了少数因重大瑕疵而失去消费者信任的品牌(如“三鹿”)之外，大部分品牌在消费者心目中仍留有较好的印象。重新激活旧品牌，往往比创建新品牌更容易成功。这种情况下，需要选择有别于以往的角度来作为突破口，简而言之，即：“从哪里跌倒了就别再从哪里爬起来。”道理很简单，举例来说，“大大”泡泡糖从市场上消失的原因，是泡泡糖产品整体失去了市场，这个市场被谁占领了?口香糖。大大要想重回市场，可以考虑推出口香糖产品，而不是推出～种新的“泡泡糖”。商务通在PDA产品退出市场后，选择了“手机”产品作为重生的领域，但进入时机过晚，这个市场上已是强者如林，不仅有诺基亚、摩托罗拉这样的国际化品牌，也有波导、天语等国内品牌，商务通尽管有着很高的品牌知名度，但很明显，它选择在这个高度成熟的市场上复出，胜出的机会并不大。商务通在鼎盛时反复诉求的两个口号是：“呼机、手机、商务通，一个都不能少”和“科技让你更轻松”，前者显然已成历史，但后者仍然适用。商务通如果能够继承“科技让你更轻松”的品牌资产，并坚持这一品牌定位，或许会在“处于成长阶段、竞争尚未进入白热化的新兴的智能科技领域”找到机会。