成立一个专门的升级项目小组十分必要，因为这一项目不仅需要公司决策层的支持，更需要各职能部门的参与。项目小组应在项目筹备前期成立，组长应由公司的决策成员担任，执行组长可由市场部的管理者担任，主要成员包括销售部、研发部、客户服务部、财务部、行政部等核心部门的管理者。良好的沟通与各部门之间的相互配合，是项目成功的关键。执行组长应制定可行的升级方案，并在方案获得公司决策层认可后，将其细化成分阶段的执行方案，在项目小组会议上，使每～位参与者都能够清晰地理解。

借助外脑

如果公司内部团队成员缺乏品牌方面的经验，借助外脑也是不错的选择。相比之下，外部人员往往具备更加专业的品牌管理经验，在对待品牌的问题上，也更加客观。这里所指的外脑不是广告公司或公关公司，尽管它们具备一些这方面的经验，但它们最大的优势在执行层面，可以作为项目后期的参与者，在项目开始前，则需要一个更加专业的帮手。这个帮手可以从知名的咨询公司中选择，如麦肯锡，前提是有能力支付昂贵的咨询费。对于成长品牌，聘请国内专业的品牌顾问团队或品牌专家往往更加现实，他们在服务处于成长阶段的中国品牌方面，往往有一些事半功倍的经验。

20％的钱做标准。80％的钱做执行

在对待升级项目上，国际化品牌的做法是，花20％的费用做标准，花80％的费用做执行。而中国的成长型企业管理者常常犯的一个错误是，花2％的钱做标准，花98％的钱做执行。在制定战略、重新定位、重塑形象上舍不得花钱，导致升级方案“不到位”，而其后用于推广新品牌形象、装修新店面等执行层面的费用，也因为方案的缺陷，而浪费在不断的“重复建设”上。

合理的预算比例是，20％的费用花在升级方案的制定上，80％的费用花在项目的执行上。品牌的成熟度越低，前者所占的比例则应越大。假如品牌还处在初级品牌阶段，那么可以考虑花50％的钱来做方案，这样做的风险最小。