哈佛大学教授弗农在1966年的《经济学季刊》上发表的《产品周期中的国际贸易和国际投资》一文，奠定了产品(品牌)生命周期分析的经典理论。依据这一理论，每个产品(品牌)都有一个生命周期(PLC)，包括开发、引入、成长、成熟和衰退五个阶段(时期)。在弗农研究的基础上，美国的学者们研究出了几十种不同的产品(品牌)生命周期的形式。在众多的形式中，存在着两种具有典型意义的生命周期：一是“循环型”或称为“峰型”产品(品牌)生命周期；二是“张扬型”或称为“扇型”产品(品牌)生命周期(见图2．5和图2．6)。 可见，在产品(品牌)生命周期中，由于内在动力的差异，表现出不同的发展逻辑和方向。只有引人持续创新，才能形成产品(品牌)的可持续增长。实际上，在产品生命周期理论的进一步研究中，人们已经认识到在产品生命周期的每个阶段上都面临着创新问题，而且创新的数量、质量、类型以及形式等，都是可以加以有效控制的。

现代经济中的企业所面临着的一个基本的挑战是：由于产品(品牌)生命周期的急剧缩短，从而产品更新换代的步伐加快。从相反的意义上说，则是产品老化的速度也越快，这就在深刻的意义上提示创新的战略性意义。一个企业或一种产品(品牌)，如果缺乏充分创新的支撑，将缺乏“学习能力”，并最终因此而出现“战略适应性能力短缺”。结果是它们在竞争中陷入被动，甚至于“灭失”。伊夫·多兹分析认为，企业创新从而企业品牌创新过程的组织、管理以及创新的选择、速度和频率等，依赖于下列基本因素的制约和影响：企业创新意识水平、品牌产品的差异性馅同性、企业组织所面临的确定性／不确定性、技术发展的支持、顾客需求系统、资源配置等。如果企业能够不断提高自己的创新意识水平，并且具有下列特征，如：较大的产品趋同性、较大的组织不确定性、较好的技术发展的支持以及不断变化的顾客需求系统等，将会形成有效率的创新，因为这些特征，或者会转化为创新的促进动力、或者成为压力(例如不断变化的顾客需求系统)。但是如果上述所有的特征都相反，或动力／压力不够强大，必然阻碍创新的持续进行。例如，当品牌产品进入成长一成熟期而变得越来越趋同时，就会导致企业对现有产品的懈怠；而由于企业组织面临越来越少的不确定性，组织的规则、决策、沟通、交流、学习共享等也就更加正规划和程序化，此时组织强调更为正式的形式、更大的稳定性和事务日常化的导向，从而也就在一定的意义上放弃了积极的创新。因此，伊夫·多兹认为那些当前运行得有效从而显示出某种竞争优势的企业，是具有当前和潜在最大“创新惰性”的企业。“这些企业在一个程序受到限制的过程中或在一种占优势的范式的背景下运营，竞争力的创新被演变成竞争力刚性，从而减少了创新的可选择的路径依赖性”。

麦当劳经过50年的蓬勃发展，现巳成为世界上最大的快餐业品牌，其连锁运营分店分布于世界各地。麦当劳长期塑造的品牌个性和运营理念是：高品质的产品，标准、卫生、快捷的服务方式，“模块营销”，这些个性与理念已成为促进麦当劳迅速发展的基础和动力。但是现在，它的发展利刃却在逐渐地钝化，它的运营策略变得更加保守，失去了对不同文化的适应性，其产品也难以恰当地迎合和满足顾客越来越变化的需求。然而面对此情此景，麦当劳的运营者们并没有意识到，他们的产品已经老化了，而仍然沿袭传统的方式，不是根本的变革与创新，而只是做些修修补补的工作。既未调整运营战略，更未进行创新，仍然习惯于延伸产品线，热衷于从食谱中淘金。自20世纪80年代中期以来，它的产品的核心配方几乎没有任何变化。如此的“居安忘危”，给他的竞争对手带来了攻击的机会。 “汉堡王”从里面， “温迪”从侧面向麦当劳展开了全面的进攻。而麦当劳居然拿不出有效的反击策略，结果市场份额被大幅度地蚕食。1997年麦当劳在美国市场所占的市场份额已跌至16．2％，而海外市场的利润率也不断下降，从1994年的20．5％下降至1997年的17．1％。近几年来这种趋势仍末改观。这预示着麦当劳已经面临着运营危机的压力。拥有全球最知名的品牌之一，其强大的品牌实力原本赋予它许多机会来避免陷入危机压力状态。然而它的创新惰性限制了它在这方面的努力。