大多数的企业都把品牌竞争的注意力放在赶上或超过竞争对手方面，结果它们的战略在竞争的各方面都趋向于同一化。创造新的品牌市场空间，需要的是一种对不同竞争战略的理性思考，用系统的眼光进行全盘审视。他们必须学会通过跨越传统的竞争概念来重新定义他们所面对的竞争环境。

1．新商业模式与竞争优势变迁

数字化与网络化的发展，正在改变顾客、供应商与企业的相互关系，在创造出无限商机的同时也产生了难以预料的威胁。网络也正在改变企业内部的运作方式，摧毁了原有的界限，重新决定不同职能部门之间的关系。企业不再像过去那样强调产品特性与成本，而是把竞争的重点转向更战略的层次。

(1)新商业模式。越来越多的管理者认识到，数字化和网络化发展，对企业经营的重大意义，他们中的大多数都意识到必须制定相应的战略，这些战略将极大地改变他们企业经营的传统方式。新的商业模式将把网络、资源、供应链等放在首要位置上，强调品牌化的经营。

(2)竞争优势变迁。竞争优势的核心要素——远见、领导、创新、质量、进入壁垒、消费者锁定、转换成本与伙伴关系-—不论发生了什么样的变化，仍然是建立一个成功企业至关重要的因素。但数字化和网络化的发展，正促使管理者们加快一些行动的步伐。例如，不断开发、推出新的品牌产品，以适应顾客需求的迅速变化；通过高新技术促进品牌的质量改进；同时网络发展要求企业进行组织结构的变革与调整，以便保持速度和灵活性等。

(3)虚拟价值链。传统“价值链”把重点放在创造产品、服务的“町觉察的核心价值”上，“虚拟价值链”则不同，它注重于信息的交流和顾客导向化。在数字经济时代，竞争成功的关键只有两个：一是有效地将企业业务整合成一个信息网络的能力；一是对顾客关于价值观念的改变迅速作出反应的能力。企业应更加注重“虚拟匹配”，努力确认新的价值空间和价值状况，每个品牌都必须保证自己拥有密切的顾客联系，并使之有助于增加可感知的价值，减少“有形价值链”与“虚拟价值链”之间的摩擦。

2．面临信息技术

信息技术与组织的关系很重要。人们普遍认为，信息技术的发展和运用有利于促进组织的变革，它可以极大地改善企业的信息流和处理复杂信息条件下的复杂问题的能力，从而增强品牌的竞争优势。这是因为，企业在品牌运营中，通过不断引入信息技术来改进质量、提高效率、降低成本、改善顾客关系、提供优质服务等，所有这些都能够在深度上产生竞争优势的新源泉。例如，基于信息技术的“流程再造”，就极大地改善了企业的价值链管理。另外，为改善与顾客的关系而开发的“互动服务机制”也在很大的程度上依赖于信息技术的运用。

3．市场空间：替代品、互补品、行业集团与顾客链

现代经济已经进入到买方市场的时代，市场上大量的商品都充满着众多的替代品。顾客面临着自由的替代选择，并且由于顾客知识的发展和市场信息的充分性的持续提高，顾客的这种替代选择更加普遍并越来越理性化。一种品牌如果面临替代品的压力，那么，企业就应该更理性地思考他们的顾客是如何在替代品之间寻找替代关系的。同时还必须审视价格变动、质量改进、差别化以及新的广告等引起的替代品市场的变化。任何替代品市场的变化都只有两个方向：扩大或缩小。而决定这种变化的关键因素是改变顾客替代选择的条件，即顾客能力、产品质量与功能以及销售条件。如果企业能够同时在上述三个方面创造领先性，那么它就能够扩大替代品市场，保持甚至增加自己品牌的忠诚顾客。

某些产品或服务并不能独立使用，需要其他产品或服务的匹配，这就形成了所谓互补品关系和互补品市场。在传统的竞争中，大多数的企业只在意他们自己限于本行业的产品或服务，而忽视了互补品的影响。因为忽视这种影响，他们失去了一定的顾客，结果品牌(或产品)的市场份额逐渐缩小。实际上，互补性的产品或服务中隐含着巨大的潜在价值。如果企业能够在自己的经营中，完善这种互补性的产品或服务，就能够挖掘这些潜在的价值。这样做的关键是企业必须能够充分深刻地了解顾客选择某种产品或服务时，他们实际需要的全部及满足这种全面需要的途径(即顾客实际需要的整个解决方案)。

在大多数的行业中，企业对“谁是品牌的目标顾客”的认识基本上是一致的。但是，实际上却存在着一个顾客链，他们直接或间接地参与购买决策过程。在某些情况下，购买者和使用者也许并不同一，有时候还会存在一些影响者。虽然这三类人可能有所重叠，但通常是可以明确区分的。此时，他们对价值的定义各自不同。企业必须善于抓住对购买起决定性影响的“力量决策者”。另一方面，当企业集中营销时，它们必须盯住并能够区分不同的顾客群体，例如大批量顾客与小批量顾客、普通顾客群体与关键顾客群体、低利润顾客群体和最有价值顾客群体等。通过对品牌目标顾客的审视，我们可以发现新的市场空间以及开创新市场的途径。

所谓“战略集团”是指某个行业采用一个相似战略的一系列公司或企业的总和。在大多数行业里，少数几个战略性集团就具备了本行业所有的基本战略性差异。从经济发展的趋势看，集团化正成为一种普遍的行业特征。越来越多的企业正通过各种方式和途径，把自己归人某一集团，他们希望能在一个战略性集团内提升他们的品牌竞争力。然而这种集团内部提升的途径，终究会遭遇有限市场空间的制约而趋于衰竭。因此，某种意义上，企业如果能够超越现有的战略性集团，开拓更大的市场空间，或许可以成为提升品牌竞争力的重要途径。关键是什么因素决定了顾客吸引力?在传统的“集团性竞争”中，每一个集团都只能以自己优势去建立营销网络，赢得顾客。如果企业能够重新审视行业集团竞争，重新定义行业竞争位势，在不同优势的集团之间建立均衡，那么，它就能够实现从不同的集团中分流出相当部分的顾客，归人自己的品牌市场之下。例如，本田公司就通过“凌志”品牌车开辟了豪华车的新市场空间。这种车具备了两类车的优势“一方面它具有诸如奔驰、宝马之类的高质量，另一方面又具备诸如卡迪拉克和林肯之类的较低定价”。“凌志”品牌车的开发集聚了上述两类优势而获得了大量的顾客，而这些顾客原本属于不同的集团。