资源学派理论阐述了资源优势形成竞争(品牌竞争)优势，但有两个问题，在资源理论中并没有给予明确的界定。这两个问题就是：第一，(品牌)竞争优势与(品牌)竞争力的关系；第二，品牌竞争力的结构。基于资源理论的缺陷，发展出新的能力学派理论。能力学派理论认为，企业(品牌)可持续竞争优势的源泉不在于企业所拥有的资源，而在于将这种资源优势转化为竞争优势的能力，因此，企业获得品牌竞争领先性的战略根本就是培育企业的竞争能力，尤其是核心竞争能力。能力学派理论的代表人物有：沃纳菲尔特：《基于资源的企业观点刀(1984)；汉默尔、普拉哈拉德：《公司核心能力>)(1990)；斯克多、伊万斯：《能力竞争：公司核心能力》(1992)；汉默尔、赫尼：《基于能力的竞争》(1994)等。下面我们结合能力学派的主要理论观点，阐述企业(品牌j竞争能力的形成和结构，在此基础上分析企业品牌竞争力培育途径。

(1)企业(品牌)能力的界定和形成。企业能力是一个复杂系统，其因素间的互动性、不可分离性和隐含性的特点，使得我们几乎不能够对企业的能力状况作出实质性的评价。管理学家伊夫·多兹认为，企业能力不可以触知，也不能度量，并且最具价值的能力也最难管理。但是，从企业发展的过程来看，卓越的企业却在这种能力因素的复杂演变中，逐渐形成了自己的核心能力。正因为如此，企业能力受到强烈关注。特别是自20世纪80年代以来，由于世界新技术革命的兴起，国际经济结构的战略性调整和经济全球化的日益增强，知识、技术和信息成为现代企业重要的经济资源，直接关系到企业的生存和发展。这种情况引发人们对企业能力的深入分析和研究。那么，对企业能力应如何界定?

最早提出企业能力的学者是美国管理学家潘罗斯，她在1959年出版的著作《企业成长论》中，提出“企业能更有效地利用其自身所拥有的资源和能力”是使企业区别于其竞争对手的核心之所在。80年代以后，随着对企业能力的深入分析和研究，不同的学者对企业能力的界定和赋予企业能力的内涵各不相同。例如，独特能力、综合能力、核心能力、专有能力、战略适应力、核心竞争力、组织整合能力、学习能力等。这些概念虽然界定不同，但从内涵上说，都是指企业所拥有的、在某些方面超越于竞争对手、或区别于竞争对手、能够持续创造价值或利润增长的特殊技能。

1990年著名能力学派的代表人物，哈默和普拉哈拉德(HamelPrahal—ad)在《公司核心能力》 (TheCoreCapability ofCompany)一文中，将企业能力明确界定为“组织对其所拥有的资源、技能和知识的整合能力，即组织的学习能力”，此文在当时引起了强烈反响，是对企业能力认识的一次飞跃。美国的另一位学者奥纳多·巴顿认为，企业能力是“企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。在当时，持以上观点的学者，所举例证多以生产技能和技术知识的形态出现，可以说，他们是将企业能力定位于生产性技能，强调企业对生产性知识和技能的综合运用能力。他们的观点被称为“静态能力观”(Static CapabilityTheory)。

20世纪90年代中后期，随着经济全球化、技术化和信息化的发展，国际经济正日益经历着由传统经济向新经济的全面转型，促使企业对其自身能力存量不断进行质的提升，重建企业能力结构。提斯、皮萨罗和肖恩等认为，在新经济社会，企业仅具备“静态能力”已完全不能适应动态复杂经济的需要，企业必须建立一种具有动态性特征的能力结构，以保证企业在面对复杂性经济时，能够迅速地整合、建构其内外部资源、技能和各种能力，形成新的持续竞争优势。这种能力观认为：首先，企业能力不是企业一组能力的简单组合，企业能力是各种能力的有机整合；其次，企业能力不是凝固不变，而是不断变迁的。这种能力观特别强调，惯例和流程(ConventionProcedure)是现代企业最基本的核心能力之一，因为，惯例和流程内涵企业应有的协调整合能力、学习能力和重构能力。他们的观点被称为“动态能力观” (Dynamic CapabilityTheory)。 “动态能力观”将企业能力置于整体、变化和相互联系的系统中，为企业培养和锻炼“能力”提供了新的发展思维。

(2)企业(品牌)核心竞争力。在企业的能力结构中，存在着一种对企业的生存和发展具有绝对意义、保证企业竞争制胜的战略性能力，这种能力就是企业核心能力或核心竞争力(CoreCompetitiveCapability)。核心竞争力是企业竞争力的基础，一个没有核心竞争力的企业，也就根本上不会存在或形成真实的竞争力。企业一旦形成了核心竞争力，实际上也就具有了自己独特的竞争力因素的组合关系。对企业核心竞争力的分析和认识，必须破除两种不恰当的观点，一种观点认为企业核心竞争力就是指企业能力中起绝对主导作用的能力，因此，企业的研发力、制造力、销售力、融资力等，都可以在不同的状态下和在不同的时期内，分别形成企业的核心竞争力，这种观点用企业单一能力替代企业核心竞争力；另一种观点认为企业核心竞争力就是企业综合的经济实力，就是企业各种能力的综合，这种观点用总合能力替代企业核心竞争力。这两种观点都没有从根本上抓住企业核心竞争力的“内核”。核心竞争力的关键是“核心”，其形成是一个历史发展过程，是企业在其自身的经营过程中，通过持续的总结、积累、消化、吸收和创新而不断培育出来的，同时又是多种因素共同作用的结品①。

(3)培育企业(品牌)核心竞争力。伊夫·多兹从管理过程角度，将企业(品牌)核心竞争力分为构造、扩散、整合、发挥和更新五个阶段。显然，这个过程只是核心竞争力本身的演变发展过程，并没有揭示出应该如何培育企业核心竞争力的有效途径和方式。实际上，核心竞争力的培育是一个复杂的经济系统工程，从资源优势积聚，到锻造企业特质，到建构品牌竞争优势群，需要企业做多方面的工作。当前，从当代发达国家企业进行品牌运营的实践来看，应努力抓住以下两个关键环节。

一方面要抢占竞争制高点。制高点是企业竞争制胜的关键环节和路径，蕴涵企业实现持续利润增长的机遇，抢占制高点意味着企业可以获得“前势主导”和“先动优势”，掌握竞争主动权。战略制高点的意义最为关键，因为战略制高点基于高科技和高新产业的支撑。但是，抢占战略制高点绝非易事。许多企业并没有认识到这一点，他们不遗余力地致力于增加投资、扩张规模、创造新产品、开拓新市场、建立分销网络等等，实际上是“偏颇之策”，并没有真正找到制高点之所在。这种做法虽然短期内，能够给企业创造增长，但从长期来看，无有持续之基。惠普公司曾在相当长的时期内，企图通过投资扩张战略保持竞争优势，但实践证明，这种战略并未使惠普公司抢占到战略制高点，反而带来了一定的“规模不经济”效应，迫使惠普公司重新制定战略规划。相当多的企业管理者们认为，企业品牌化运营，“市场占有率”头等重要，然而，市场占有率只是一种标识，而隐藏其中的则是品牌产品的技术和技术创新性。因此，一个努力通过品牌产品获得市场份额的企业，如果没有一定的技术基础和创新性作为坚强的后盾，绝不能够实现可持续的市场占有。微软公司之所以能够引领市场，是因为微软产品总是建立在其卓越的技术基础上，正是其巨大的技术创新能力，保证了其产品的战略领先性。在微软的理念中，战略制高点始终是技术和技术创新。IBM公司虽然最先创造了个人计算机领域的领先技术，但是因为缺乏战略创新理念，没有能够保持其技术制高点，最后不得不让位于微软公司和英特尔公司。中国“海尔”公司的品牌运营也表明，市场占有与技术领先的辩证关系。海尔产品在美国的市场上拥有l／3的份额，所依靠的就是海尔的卓越技术。在品牌竞争中，谁都想抢占制高点，但并不是谁都能够抢占制高点。抢占制高点的根本路径是技术创新。抢占制高点——技术创新——培育品牌核心竞争力是三位一体战略。

另一方面要致力于锻造品牌特质。品牌特质是企业的标识和独特性，是企业相对于其他企业或区别于其竞争对手的特殊品质。在现代经济的条件下，品牌特质成为企业内在的价值资源。品牌特质由多种要素构造，品牌形象、品牌声誉、品牌战略个性、品牌顾客忠诚等是其基本要素。品牌特质的形成，不独是一个纯粹的生产经营过程，更是一个充满不断创新活动的历程。品牌特质依赖于企业所提供“产品”的特性(质量、性能、价格、规格等)和为顾客所创造的“服务”，而技术创新成为企业打造“产品”和创造顾客“服务”的基本手段。企业通过持续的技术创新，不断提高其产品质量、改善产品性能、扩展产品规格、降低产品价格，从而为顾客创造更多的价值，提供更满意的服务。