(一)什么是过河拆桥型模式

这是一种公司与其他企业合作,利用其他企业的优势品牌进行自有品牌的市场开拓,为借机生名造势的品牌扩张战略。这种合作关系通常通过公司全资购买或控股其他企业的形式来实现掌握其他企业有一定知名度、美誉度、忠诚度的品牌,在对所购品牌进行一段时间的重新定位、包装、推广和运作之后,以现有品牌为跳板,逐步将公司自有品牌打入市场,在时机成熟时,冷冻所购品牌,并以自己的品牌取代所购品牌。比如由美方控股的南京艾欧史密斯热水器公司,在合资的头两年里,美方品牌艾欧史密斯的广告支出多达数百万元,而中方品牌玉环的广告费则接近于零。美方后来甚至要求在以后生产的产品上不再使用玉环品牌。该合资企业最终解体。1994年,联合利华控股的合资公司,租赁美加净后,为了达到消除竞争对手的目的,逐渐将此品牌雪藏。租赁3年以后,联合利华开始对美加净不闻不问,甚至降低价格使其沦为低档品牌,导致大量的美加净消费者转变为联合利华自有品牌洁诺( Signal)的用户。2000年,上海牙膏厂有限公司依据有关合同,果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70%的老牌子,被合资企业独家有偿使用了6年,在国内外市场的地位每况愈下,销售情况严重滑坡。1994年,双方合资之初,美加净年销量6000万支,但收回时年销量只有2000万支。

青岛啤酒在扩张中也采取了这种品牌扩张的模式。从197年开始,青岛啤酒公司以高起点发展,低成本扩张”战略加快了低成本扩张的步伐,通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式,先后收购兼并了全国近50家啤酒生产企业,使企业的生产规模迅速扩大,跻身世界啤酒十强,但并购带来的后遗症是:利润率下降,品牌形象受损。原来每家企业都有一至多个品牌,品牌总数加起来超过100个,非常不利于品牌推广。而纵观国际啤酒制造商,品牌最多的不过四五个,甚至是单一品牌,集中资源是品牌价值快速积累和放大的保证。为此,青岛啤酒集团进行了品牌整合,计划将100多个品牌砍至10个以下。现在,品牌整合巳初见成效,主品牌青岛啤酒销售量占到总销量的31%,前6大品牌占到64%,品牌总数减少了2/3。

(二)过河拆桥型模式的优劣势

过河拆桥型模式最大的好处就在于:①公司可以借助其他企业的品牌和资源搞活自己的品牌;②公司收购其他企业或与其他企业进行合资、合作,可以在一定程度上降低公司异地经营的风险;③通过与其他品牌进行合作可以满足市场对产品差异化的需求。

当然,这种过河拆桥型品牌扩张模式也存在一定的劣势;①对原有品牌的放弃,本身就是一种资源浪费,再加上品牌整合的困难,致使公司有时会处于两难选择之中;②采取此战略的公司无法与其他企业建立长期、稳定的合作关系,其他企业极可能因为在与公司合作的过程中蒙受损失,而对公司的诚意产生怀疑,失去再次合作的信心。