2007年4月18日至20日，2007中国呼叫中心及企业通信大会在上海光大会展中心国际大酒店隆重召开，以下是专题演讲实录：
徐欣：各位呼叫中心的新老朋友大家早上好，今天我看到很多非常熟悉的面孔，在前两天我都看到，说明我们的呼叫中心也在可持续的发展。非常感谢大家在大会的最后一天还来听我的演讲，而且我看了一下，这是整个大会的最后一场，所以我把最好的部分献给大家。前面丰祖军给大家献出一个视觉大餐，而我要给大家一个思想的碰撞。在座有多少是做运营的？有多少是做销售市场方面，我了解就是剩下的都是总经理。我想了很多东西，应该是从底层开始运营一直到整个呼叫中心整体管理一路走来的心理历程。简单讲一下对于微创，对于很多朋友也不陌生。我们在国内是最早把COPC引入到外包实际工作，微创是上海市政府联合投资的一家做全球支持服务的专业外包呼叫中心。应该说在呼叫中心的整个实践当中，我觉得是我们自豪的里程碑我们通过了COPC2000的认证，这个认证也在升级，我们自己也在升级内部的规范，还有一个里程碑就是亚太地区最佳外包呼叫中心的奖项，据说这也是国内在亚太地区第一个获得的奖项，站在这个舞台上我觉得更有这个责任，我希望通过这个演讲可以把我们从2004年一路走过来的新发展新技术我可以尽可能多的分享给大家。微创大宇宙这是最后一个小广告，是微创在我们整个呼叫中心从原来35人发展到现在差不多500人以后，我觉得呼叫中心的产业非常迅猛的发展，我们有必要让这个业务更加专注的往前运行和成长，所以我们把呼叫中心运营任务单独的拿出来，和日本最大外包的呼叫中心和大宇宙成立了一个微创大宇宙，让我们做的更好，为客户带来更大的价值。
我今天要说的是思想的碰撞，在半个多小时我有三十多个PPT，在COPC我们在一开始，我刚开始做呼叫中心的外包运营之前，是在微软技术中心做北美和大中华地区的内部运营，那么我们怎么把这个运营面向市场的高竞争运营，就是从规划经济到市场经济是怎么走？我希望把这个分享给大家。我们有一个相当的思想挣扎和思想变化的过程，最终我们还是实现了这个转型。COPC2000的理念我们带过来，我们怎么去市场和客户来证明我们的呼叫中心不是在计划经济下，而是不断的有业绩提升给客户带来惊喜的呼叫中心。我在前天晚上的沙龙也说过，要提升呼叫中心的整体运营水平，最简单的是古为用，洋为中用，取其精华，去其糟粕。我跑到北美微软去看，当时更受大家认准的标准是什么？就是COPC，我们在2006年做认证的时候我们开始反思过一些东西，04年我们开始做了认证。这个认证非常结构化把呼叫中心运营分成四个方面，我觉得是合理的。
第一，领导运营的规划。呼叫中心确实年复一年的运营很容易让人产生疲惫的感觉，那怎么让大家每一年都能在运营当中不断找到挑战，领导的规划是最重要的，不断制定有挑战的目标，不断制定有挑战内部的项目，让大家不断的改善。整个的规划和领导也成为了呼叫中心运营往前发展的一个驱动力，那么COPC有一整套规划，去定义怎么去做好年度规划，以及三年以上的战略规划。我在国内看到所有的运营呼叫中心当中很容易缺失掉了，因为大家在不知不觉中就让时间流失过了。我们微创在十月金秋一过就开始做了年度规划了三年规划。我们接下来做的事情就是，一个是COPC的2.0部分，还有3.0的部分就是人。呼叫中心所有秘密就是人和流程，人和流程是把我们的呼叫中心不断改善的最大因素。另外还有一点国际的标准和通常说的国际标准不一样就是，不是说呼叫中心应该做什么，而要看它的绩效，要看绩效是否有真正的进步，所以我认为COPC运营最大的帮助就是绩效的规范。在整个的认证期间，所有34个流程将近120项指标必须有75%的流程能够持续改善，或者不低于50%的流程可以持续达标。这就很清楚了，我们很多在座的朋友，你们的企业都是ISO认证什么的，但是我们也知道在做ISO认证以后，就很容易蒸发掉，因为没有一个持续推动绩效的鞭策在里面。我们在04年做完了认证以后，我们05年我们又假了六西格玛和平衡记分表，六西格玛可能大家听说过，它是一套数据CPC数据控制流程的总称，是一个战略工具，它首先让你的企业指标定义的非常清楚。所以COPC在一个优异运营里面只是走了第一步，COPC不是太难，难的是你愿不愿意去花这个钱去做这个认证。COPC帮助我们的运营中心把内部的流程，看上去很虚的东西，定义下来以后，就可以帮助你改善流程级别的能力。平衡记分卡把呼叫中心过于专注数据，把流程的东西把客户的东西和财务全部放在一张表里，平衡记分卡就是这四个方面，如果你学习做好了就可以驱动你，可以驱动你的客户，让你的客户满意，客户很满意才会给你更大的利润。这是我们在2004年开始[经历的国际流程体系。
在一开始，一片混沌，很多的流程大家都看不清楚，我们围绕COPC的框架把所有和客户进行日常交流，把所有的相关的客户流程找出来，比如说你开发票给客户，如果我们把呼叫中心当做一个利润来做，开发票错了也是很不好的。我们最后就建立了，在旁边就有自己的网站，把所有的流程都放在上面。同时内部有流程变更委员会，每两周运营上有人提出重大的流程变更，必须要经过流程委员会才可以放到这个上面。
所以我觉得流程是我们在COPC认证上花的最大的部分。还有就是人，我们说3.0是人。国际标准整个规范的要求就是说，人不仅是培养了，就让他自动发光发热了，而是不断的培训，大家知道培训的效果就蒸发掉，就像你现在听我的演讲，听的时候会有感受，但是过后就会蒸发要。所以说它提出每个培训完以后要考核，然后半年以后要进行半年的年检，一年后也要年检。我们做了自己内部的培训，叫做人才控制线，是一个生态系统，一个新员工除了培训还有企业文化、产品知识、业务知识，基本呼叫中心的技能、商业还有邮件处理等等，还要把人工到现场进行上线培训，让他在培训的时候就可以接受到上线的培训。同时在内部，还做了一个淘金的人才升级的技能，就是说把内部的员工按照项目不同分级别。也就是说一个员工如果培训并掌握相关的技能就可以往上升级，就给予了一个职业发展的阶梯，可以为下一个阶段去努力。
回顾一下，其实接下来的时间，如果前两天听过我的心路历程都不会陌生，我在今天给大家带来看上去和升级的MOQ，还要说一下COPC带来什么很大的变化，COPC还缺失什么。我们的目标是构建一个可持续的质量管理体系，也就是说内部的管理体系不是以任何人作为好坏的依赖，如果我今天离开的微创，微创的运营体系仍然可以运营下去，这是我们希望真正打造的管理体系。
COPC的管理理念很简单，是通过在运营当中，对呼叫中心的成本质量和服务的控制来实现企业更高的客户和最终用户的满意度，实现更高的收入实现更高的利润。所以我们相信经过这几年的实践，高效的呼叫中心的运营，要关注，服务、质量和成本。我在前两天演讲的时候，我就和同行讲过，呼叫中心有一个很大的瓶颈，问什么是最重要的？客户满意度是最重要，我认为只有质量，只有服务，我们叫做领先标准。所以我希望通过实践真正的告诉大家，也就是说在04年之前我们的主管都抓到客户的满意度，有可能我们把一个点当作面来抓。比如说主管对客户的打招呼和挂机我们的礼仪做的不够，客户的满意度是通过我们一些主管和感受控制的。我们来诠释一下，服务质量大家最关心的。平均的应答时间，还有80%的电话60秒接起，这就是服务，在呼叫中心这就是服务。第二个关注的就是质量，就是准确度，或者叫做第一应答解决率，这个就是质量，其它什么都不要管。第三个是成本，什么叫成本，就是效率，效率是什么？就是人均在线的时间，还有人均在线忙于客户的时间。这三个考虑好以后，大家会发现所有呼叫中心运营都会慢慢的做好，COPC当我们做到五六个月的时候一点都没有头绪，但是到七八个月的时候才发现，我们的业绩有了一个很好的升级。
除了我刚才讲的三点核心以外，还有五点，作为一个高绩效的服务中心，主要是以英镑为主，我为什么要讲 MOQ。所以说高绩效的服务类型，一个是高服务水平和高质量。
二，理论最终用户关心准确和一次解决率，更胜于应答速度。很多的客服人员要追求应答速度，但是可能是你的成本花错地方了，我们发现你慢一点没有关心，但是你可以准确的回答客户的问题，客户还是会满意的，所以说这两个服务和质量不能够等同。
三，要重点关注和衡量准确率，而不是衡量客户满意度，要衡量领先指标也要衡量滞后指标。
四，业务控制的先后顺序，应该是先管理准确率质量，再管理流程，再管理服务态度，再管理沟通技巧，也就是说把人物的因素降到最后面，还去抓这些关键的因素，我没有在这里扩展来讲，但是是我们通过实践来得出的。
最后，拔洋菜，呼叫中心的很多数据很多，你怎么知道哪些数据会相对其它数据有联动效应，所以就是拔洋葱，你排班以后人员是不是能到位。如果排班以后就有一些在线繁忙路，人坐在那里，要保持客户代表足够的在线服务。当他坐在那里工作了，在线了还要确保人工利用率，比较要保证他坐在电话前的绝大部分时间是在与客户沟通的，是在工作的。比如说有一些座席习惯了打电话之后，一定要边打边说。还有就是平均的处理时间，也就是你的效率。在这个效率当中最容易产生效果的就是用末尾排位者，把所有呼叫中心的员工排出来，然后重点管理，当中的不要去管，好的人被后面的人改。
前面讲完这些理论，这些理念对我们很重要的，我们团队什么事情都没有做。就是把大家全部认为经验全部洗掉，然后通过实践来做。然后进入第二阶段，真正以客户服务质量为核心的。
我们先看以下，在提升真正运营绩效的时候，行业里面有哪些最大的问题，看一看公司里面有没有这样的问题。管理的时候评的是资力而没有充分的数据来说明。第二企业文化与目标不一致，比如说我们企业的文化是质量第一，流程第一，你到员工去调查，抽查十个员工，可能十个员工跟领导的理解是不一样，在微创就是这样，我们说质量第一，流程第一，但是我们去抽查下面的大家都说客户满意度，这是错的。当大家都没有把思想放在关键点上，领导再怎么讲，或许他不跟你在一个方向上。所以我们说企业营造的文化，设定的愿景和实质不一样的。第三业务不是为了数据服务，就是说很多时候呼叫中心的管理会偏到另外一边去，大量的数据出来，我们会发现我们的主管会把数据凑在一起，但是这种欺骗性很多程度上你的业务并没有完善。所以你一定要关注为什么要建数据仓库是为了提升你的实际管理。我们高度的关注数据的真实性，如果说数据是不真实的是错的，那么你所有的决策方向是错的。这个指导原则，就是说质量管理有十大原则，有很丰富的内容，大家可以简单看一下，基本上从客户体验到结果，我们会让员工去认识到，在整个质量管理中，我们最关注哪个方面。我们在给员工讲了，你讲完了要考试。当然不是说听完了很High就行了，一定要考核，看看有没有学习的兴趣。
还有流程设计。你怎么样保证流程按照你所想象的在运营。那么COPC有一句话“你说什么，你就得做什么”，哪怕你是错的，你做到我也非常的感谢你。怎么来保障流程呢？就是用这个循环控制来不断的审核内部的流程，或是企业的内审，你发现流程是不是有漏洞的地方，然后再进行一个内部的流程记分卡，再看一下流程的合乎率是多少。你在每个月抽三分之二的看一下流程是什么样的。不要关注流程设计的文档有多么的漂亮，这里面有一个奇妙的东西发生，叫做你想要做成什么事情，你就开始衡量那件事情。这个在我们微创每个人都知道。一看这个人绩效下降了，开始衡量他，把目标明确好。就是在执行上是不是很好的控制了。
还有很追求的就是品质保障。很多公司叫做质监部门有一个重要的部门，在呼叫中心质量管理是一切的中心，质量管理这个小组必须要向总经理报告，而不是仅仅与运营主管去汇报，这个很容易理解，企业内部做内审，内审通常会向董事会报告的，你内部的牵涉的力度不够去解决一些冲突的。必须要有一个监控的改进计划。这个监控改进计划必须要有质量控制运营团队来考虑得出。一起用签字的方式它定下来。
还有一点就是业务的评估。在业务评估方面，我说的COPC“你想要成就什么，你管理什么”，COPC有一个很好的方法就是基于数据。比如说有124个数据你怎么去管理呢？就是CUIKA。C代表收集数据，以前C是很难做到的，你发现主管去要数据报告的时候，总有各种各样的问题，这个问题我可以很自信的告诉你，有99%C是做不好的，可能是系统的原因可能是人的原因。保证数据到按时到位的就用U，如果你要衡量的平均的应答速度，我今天看这行数据，应该是秒为单位。往往业务部门数据是80、20，80、60，数据不能填错，数据必须是可用的。I数据必须要真实，对于不真实的数据你应该怎么管理呢？所以数据必须要真实，如果数据错了，你难得做领导如果错了肯定不行。K相关的数据使用者必须告诉你这个数据代表什么，这个数据是上升趋势还是什么趋势，为什么会变化，你今天如果变化了，你有什么样的改进措施，必须要层层的问下去，就是一直问一下。你为什么住徐家汇，徐家汇房子好，为什么徐家汇房子好？因为那里商区好，为什么商区好？政府投资的好。如果你一直问下去都能回答好就有A，必须要有行动计划出来，我们就可以把放在流程里面了。其实CUIKA是在对一个业务思路的改造很重要的。我们说一个例子，这个目标，以及后面的数据我们都放在一张大表里面，所以你看数据的时候你不能够看一个数据，客户满意度低了，作为一个客户管理者就问怎么客户满意度低了，你不要慌，要看六个月的客户满意度，可能你的客户满意度都在上升，基本面是好的，找出问题就能解决好，因为客户的满意度下降只不过是因为一些特殊的情况。不用去在某一个时间点，数据比较要持续来衡量，六个月以上的数据来持续说。
预防/改进措施
你必须要使用有预防，不要只是做到纠正。比如说在CUIKA里面不是五个Y，而是重点你看未来的趋势是怎么样的，知道趋势再制定预防的方案，然后才知道对于这个方案怎么去运行。有时候我们见一个问题抓一个问题就变成一个救火队员，问题是永远也救不完。
这个图也很简单，就看左边，大家知道用六西格玛控制流程，不是说控制分毫不差，是有一些偏差的，所以你的绩效是在正常的定义目标里面，0.5的百分点没有关系。要去防止和改进真正的，已经超出控制范围以外的问题，还不要去改善正常浮动内的东西。
最后一个，当你两轮PDCN不能的话，要定相关的项目，然后去评估相关的投资汇报，然后做一个正规的工具来解决。不然你碰到问题都这样，你呼叫中心成本会很高，你一定要用大量的时间去建数据仓，去分析，时间都是金钱的。
我前面讲完了04年到06年，那么大家看了接下来我就开始说COPC不是万能的东西，以前我对一个国际标准也是一无所知的，通过COPC了解以后，对COPC一度的非常的崇拜，但是任何的标准也有局限性，我们在06年开始做了自己内部的认证项目，就是内部认证就可以。为什么呢？
第一，COPC是一家独家运营的国际标准，开发标准、培训、上课都是由一家公司提供，所以收费是非常高的。会导致成本不高，你已经做了一年的认证，两年的认证，你的投入会成边缘化，你第一年投入一百年绩效会很快，但是第二年投入一百万，第三年再投入一百万就不行了。那么我们是不是应该把这个钱放到更合理的地方用。面对大规模的呼出体现最强盛，但是遇到一些市场情况，根据客户来制订的，比如说短期的跳班录入项目就不行了，因为信价比很低，你可能只是在短期的时间内控制的。你关注的不是客户体验，这个时候要找一个东西来提升客户的效率，特别呼叫中心是利润中心的时候效益是一切。
那么我们怎么来寻求突破，也就是说大家都满足做成本中心，COPC作为一个成本中心运营中心每一天都很稳定，但是怎么去创造利润，我们在思索这样的问题。我当初去看国外有什么先进的理论来解决服务中心的问题，再去找有什么东西帮我们做一个补充。于是就引进了新的东西，我们是总结过去，在原有的基础上有很多的运营是呼入运营。
第二我们在运营新的理念，我们在总结过去的模式，在呼入的时候，COPC帮我们解决了问题，那么我们在管理呼出一次性项目的时候，我们用什么工具呢？这就是我今天给大家带了一个很新的历年很前瞻，我们要打造一个可持续的价值体系。以数学分析为核心的运营规划系统。
他把用这个做一个规划，就像用COPC来做内部规划一点。然后通过这种统计效果将成本最大化。MOQ抓出了最重要的绩效影响因素，第一个是客户的管理；第二时间的管理，就是说什么是最佳时间来打电话给最正确的顾客。第三个是消息管理，对在什么样的时间对什么样的顾客说什么样的话，然后去挖掘和提升。
当客户呼入的时候，我们统统种种渠道来搜集客户的信息，然后把客户的信息搜进来以后，以客户的ID为一个编号去建立数据的仓库，来分析客户的形态，然后导入数据，可以进行客户的行为分析，然后通过实践来改善客户的名单，改善呼叫中心。其实刚才有很重要的一点，就是建立所有的呼叫中心运营，有一个最重要的方面，就是流程数据持续改进。
这个案例我也不多说了，在一个促销健康食品里面，订单效果业务停滞不前，很多人离职。我们通过MOQ的技术去分析客户名单去挖掘数据，寻找重复购买率高的名单提供给座席员，同时找出最佳呼叫的模式，你轻松一点下午3点到5点效果最好，通过已经筛选的客户来说话，怎么去说这是很重要的。
我带来的东西都是在海外真正取得成功的，这个是TCI凭借MOQ获得国际大奖的。更多的内容我在十月份的时候再讲给大家，这个里面不是用四五十分钟可以解决的，里面有新的思维碰撞，新的技术的引用，所有的运营理论的碰撞都是三个，靠人来实施，来流程来步划，用技术来实现。
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