《2012（第六届）中国金融客户联络中心与卓越服务高峰论坛》于2012年12月7日在上海举行。活动由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）等联合主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导，4PS联络中心国际标准组织进行标准指导支持。有来自于银行、保险、证券、基金、金融支付、金融专业领域的300位海内外嘉宾、学者参加了该活动。

建行信用卡客服部处长王瑛琦做了主题为数字化管理也可以很人性-呼叫中心员工卓越绩效管理”的演讲。如下为活动现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录http://www.51callcenter.com/2012financial/

王瑛琦：大家下午好，非常高兴能够今天在此跟大家一起分享一下关于卓越服务的一些内容，今天大会主题应该是卓越服务，刚才也听了很多客户对卓越服务的方案，对我来说我也受益匪浅。应该说我从事呼叫中心的行业时间并不强，加起来还不到2000天，但是非常荣幸的是，我站在这个建行信用卡平台的这么一个企业当中，所以说，起点还是非常高，今天能够在此带来我们建行的一个卓越员工绩效管理的分享内容。

建行信用卡客服部处长王瑛琦

接下来我们首先我给大家展示一下我们整个建行信用卡中心的一个规模。目前建行的信用卡客服中心分布在全国5个地区，目前所有的建行的信用卡的客户服务，电话营销，电话催收等等都在这5个平台当中，规模超过了五千人。面对这样的大规模的一个呼叫中心的运营管理，我们其实在刚开始探索员工管理的时候，是会碰到很多问题的。之前我们做绩效管理的时候我们会有一个固定的绩效考核的指标，比如我客户满意度是多少，我电话接通的处理时间是多少，电话的通话的时长是多少，包括我们最终的差错是多少。对于每一项指标都有严格的定义，员工会每天看他指标完成的情况。但是这样传统的指标面对五前坐席这样的管理的过程当中遇到了非常大的问题如果大家有同样的经历，第一个问题就是我们定了一个固定的指标值之后，由于一些我们外部的一些政策，包括流程，包括系统的一些变化，像刚才大家介绍的一样，我们会出现很多新的政策变动，我们会推出一些新的产品，或者是我们会有一些新的系统优化上限，这个上来之后对我们员工处理时间，接通的能力，包括我整个业务量都有较大的变化。固定的指标势必会对员工产生较大影响，可能他会完成不了这个指标，也有可能完成的太好了，他觉的我可以休息了，不想做了。所以对于呼入业务的管理当中，这个问题更加的突出。

另外还会遇到一个问题，就是我所有的这个呼叫中心的管理人员在负责不同的业务的运行和管理，这些管理人员在遇到我们的考核当中，我们如何进行一个评价，是不是所有的管理人员都能够统一进行考核和评定，这也是我们对于大型呼叫中心在员工绩效管理当中碰到的这样的一个问题。针对这些问题，其实我们的在这两年一直都在进行一个探索，再次我想给大家展示一下我们整个建行信用卡中心目前在实施的一个卓越绩效管理的平台，这个也是针对我刚才提出的几个方面的问题所实施的一个解决的方案。具体来说，主要是包括五个方面的定律跟大家做一下分享。

一个的定律就是浮动标杆，努力就会有回报。像刚才的蒋总说的，我们希望通过一个排名的方式，跟大家进行一个指标的评定，就是我不给员工定固定的指标，你的电话可以接150通，160通或是120通我都不给你做固定，我把所有的录音的员工做一个同样的排名，前50%或是10%达标的标杆的员工。这样我给大家展示一下，这是我们整体排名的状况，比如我有100个员工，这100个员工里面我定指标的时候第一个员工是我的目标值，他是我最佳的员工，前10%的员工是我可以拿到最高绩效奖金的员工，这个指标并不是我达标标杆值，达到这个标杆的是60或是70%的标杆，达到这个标杆之后就是基础达标线。我这里有一个实际案例的分享。比如我们客户挽留的一个团队，会做我们线上的一些客户的一个挽留的工作，我们在此设两条标杆线，第一条是我们的卓越标杆，就是达到绿色标杆线以上的员工，是我们所有当月排名10%的员工是我们的最佳员工。比如我前60%是达标线的员工达到这里的就是可以拿到绩效奖金的员工。剩下没有达标的就是基础奖金或是有待努力，这样的一个基础达标线实现之后，对管理人员来讲非常的方便，因为不会因为政策、流程、系统的变化对它的管理产生影响，他只需要关注能够达标的员工，对于员工来说也是必须达到最高的这样的一个基础达标线的目标。所以对于在流程系统和我们的外部环境变化较多的情况下，这样的标杆的设置对一个企业来说是非常便捷的。第一个定义我们展示给大家的是一个对员工来说努力加正确的方法就一定会有回报，也就是说，我浮动标杆在我整个呼叫中心运营管理的作用是非常重要的。

第二个定律是针对我们的管理人员，就是叫从个体成功到团队成功的这是一个什么样的概念呢，对我们管理人员来说，我们之前考核，通常会考核它的平均值，也就是说我小组或是团队的员工通常有一个平均的成绩，可能是最高的一个员工在这个团队当中，也可能最低的员工在你的团队当中，但是对于管理人员来说，可能最高的员工在我这边的话管理起来非常好，可以有一个很好的指标。如果最低的员工也在这个团队当中，如果没有帮助他提升的话对我们的管理是一个失职。如何管理我们的员工呢，我这里有一个管理员的图，这是一个什么概念，可能我们所有员工会有很多的指标值，比如客户满意度，可能是我的一些通话的分数，营销的指标，所有分数我都进行一个排名，前面的排名来说就是前面的定律里面会看到，我前100%还是20、30%，在所有指标点来说，对于管理人员来说，它有多少坐席就有多少个指标。十个坐席六项指标，对他来说就是需要关注60个点，那么对于年度考核或是阅读考核来说，我会关注它有多少个点是达标的，也就是说所有的坐席当中它可能有是48个项目或是49个项目已经达标了，另外一些坐席像红色的是没有达标的，我们大家可以看到，计算出一个数据，我们的领导成功率也就是81.66%，可能最好的员工在这边，但是不达标的员工领导成功率就会非常低，这对我们所有的呼叫中心的管理人员来说都会有一个这样的统一的评价。通过这样管理人员的和管理方式的调整，我们可以看到，对于管理人员来说我们希望引导他成为像个方面，第一个方面是关注短板员工，他团队当中没有达标员工是他关注的重点，而不是已经达标的员工或是做的最好的员工。这样的话对他来说他的工作重点就是关注使相对来说业绩还没有达标的指标。第二个就是不同团队之间可以横向比较，可能我这个管理人员从事的营销的，可能是从事呼入的一些管理，也可能是从事其他运营的管理，对于管理人员有一个统一的评价体系，比如他的达标率是多少，55%还是60%，或者是98、99%。他有一个评定，对于我们专线来说，不管它有多少，对管理人员的达标率是统一的。

第三个定律是每日报表，就是让我们的员工知道他努力的方向，因此所有的业绩指标一定要做到每日更新，每日落户，这个员工就知道我在团队当中我努力方向在哪里，配合这个每日员工管理体系来说我会八步两个指标，这个报表一个是针对我坐席人员的可以看到所有的指标在所有的保钓当中每人的一个成绩，包括他每日累积的一个成绩。对于管理人员来说，也可以通过管理层的报表，知道他所有员工目前的差距，哪些是泛红的点，哪些是达标的，在下一个阶段需要努力的点。这些是我们整个的报表的一个优势。没有这方面的支持所有的员工卓越绩效的管理都没有办法做到一个尽善尽美。这一点其实还可以有几个优势跟大家做一个分享。

第一个就是所有绩效管理我现在统一有一个专业的团队来负责，这样不需要每个专线每个员工分别来做，既耗时又耗力，可以提升我管理的能力。第二个就是分时管理，不仅让我们的主管和高层知道我们的情况，让每一个指标知道变动的趋势从而进行优化。这是我们报表优势的介绍。

第四个定律就是找到最佳的成功点，复制优秀的DNA。在这个方面其实对于我们绩效管理的一个重要的支持。为什么这样说呢，总体来说，我们10%员工毕竟是少数，如何让这10%的员工的优秀的行为让每个员工都能够掌握，就需要这样的一个优秀时间案例库的建立。我们把所有10%的员工的表现能够通过文字或是细化的方式记录下来，让我们其他的员工给予支持和学习。这里面我是讲了两条关于最佳案例库的编写，首先要明白，我的指标非常多，虽然是10%的员工，但是每项指标不是最佳的，所以每项指标都有10%的员工，对于10%的员工我要进行跟踪，比如开场白怎么说，配一些录音和案例的分享，让员工通过自学的方式自己掌握。第二个就是比如说结束语的时候怎么样的结束语是比较合适的，简单的讲话或是再见或是欢迎使用建行卡这样的一种方式其实并不是最优的结束语，所以我们对于结束语开场白和业务的指标系列上，都会总结一些案例的分享，然后我们积累了500多条在所有的坐席当中进行推广。 其实最佳案例分享是我们支持团队努力做的，从收集到评审到反馈、优化、到后面的备案都需要我们的每个人员去记录和完善。这是我们卓越绩效的辅导表，为什么有这样的辅道表呢，是我们跟员工进行分享，员工自学可能不能掌握自己现在的问题，所以在员工辅导过程当中，必须要有管理人员时时参与，时时跟踪，包括指出它这个红点当中没有达标的内容到底存在着哪些问题，跟成功的案例比它有哪些需要改进的地方。所以我们也是支持每个员工每周要有半小时这样一对一辅导的工作。每个月基本上会有一天到一天半的这样的一个对一的辅导工作，这样才可以有努力提升的工作。

第五个定律就是绩效激励，全面发展追求卓越。这样的一个评价体系跟我们的MPV结合，还有20%跟我们的员工进行考核，从而贯穿到我们全年的考核当中去。

最后我们实施这两年的卓越绩效的管理当中，最终的一些成效吧，因为讲了很多的方式方法，最终到底有没有用呢，那么第一个就是我们可以从一线坐席给我们在进行一个员工反馈的过程当中所讲的就是有了这样的一个MPV卓越绩效管理的方式之后，可以时时掌握到自己的业绩表现，然后也可以知道自己奋斗的目标，因为我们每天把10%员工的业绩公布出来，在这个排名当中的他的成绩如何有一个时时的知晓。还有让我们的管理人员知道，在管理当中有一个有礼的支撑。最后是给大家看一下我们的成绩，我们的平均值是往右迁移，就是说我的基础达标线是多少，现在我会往更高的一个方向去努力，同时我最高的目标值不一定有太大的变化，但是我的平均值是往好的方向迁移，业绩提升方面同样也是整体的客户满意度和我们的首次解决率也是往上走的。整体来说，通过这样的一个绩效管理的方案的调整，让员工朝更好的方向努力。这也是最后跟大家分享的，我们整个绩效管理实施之后，所有的我们获得的一些奖项，包括项目的奖项，包括我们呼叫中心的奖项，以及我们员工的奖项。因为时间关系，简单的跟大家分享一下，最后也是非常感谢大家能够留到最后来听我最后的一个分享的经验。谢谢。

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