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    呼叫中心员工绩效不佳的原因分析

    绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效,构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系,这一点已经得到广泛的认同。那么,如何发现员工绩效不佳的原因,找出影响员工绩效的真正原因,并制定针对性的改善措施?是经理必须认真对待的问题。本文的就来探讨这个问题。


      首先,我们要明确的一个问题是,员工知道自己的绩效不佳吗?通常,员工认识到错误的存在,也愿意去改正,但他们并认为那是问题。

    假设我是管理工厂后勤的负责人,由于天气炎热,导致用电量过多,电力负荷不足,经常停电。我的领导找我来谈话,小赵,最近工厂停电,这不正常,赶快去修。”于是我领了命就去组织修理,半个小时后,故障排除了,电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误,但我不一定认识到这是个问题,我能认识到的可能是坏了就去组织维修,修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题,所以我就不会想到要系统检查电力系统,是否增加变压器容量,是否要更换线路,是否要限制某些不必要的用电浪费,而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。

      所以,你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳,最好的办法是问他们问题?这些问题包括:
      你怎么知道自己的工作绩效如何?”
      你如何衡量你的表现?”
      当你做错事时,你怎么知道?”
      叙述一下怎样才叫好的表现?”
      叙述一下怎样才叫不好的表现?”


      在这个前提的基础上,我们来对员工的绩效进一步分析,通常,影响员工绩效不佳的原因有16个,下面我逐一进行阐述。
      第一个原因:员工不知道该做什么


      这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案:
      1、 员工不知道什么是该做的;
      2、 员工不知道什么时候开始;
      3、 员工不知道什么时候结束;
      4、 员工不知道什么才算是完成。


      最后一个原因是这个问题的根本原因,不知道什么才叫完成,所以,可能的情况是,任务安排下去了,员工也在做,但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识型员工做的很多工作都是创造性的工作,不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准,知识型员工做的工作的要求通常都在经理的脑子里,如果经理没有详细地告诉他们要做什么,那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。


      另外,你在安排工作的时候用过不赶”、不着急”、你自己看着安排”这样的字眼吗?效果如何?例如,经理在安排工作的时候,员工问经理:什么时候要?”经理顺口说了一句不着急”。于是这个员工就认为可以放两天再做也没事,领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到的是,没过三个小时,经理就来催:小王,怎么样,我安排你的工作做完了吗?赶快给我,领导要看。”可以想象的结果是,小王肯定会很郁闷,甚至会很愤怒,心里会想,这个家伙,刚刚还说不着急呢,转眼就和我要结果。
      一个模糊的词语是无法让人理解的,经理的不着急”也许意味着三个小时以内,而小王心目中的不着急”可能就意味着两三天了,作为经理,你无法控制别人想什么,但你可以控制别人做什么,你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样,小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作,完成经理交给的任务。
      所以,经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间,给员工一个清楚的指令。


      第二个原因:员工不知道该怎么做
      员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后,并没有对员工进行测验,员工是否掌握了技能,是否可以把知识运用到工作中?对于这些经理没有明确的认识。通常,员工带着耳朵听课,听完了也就完了,甚至笔记都不做,更别说课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的,员工知道了才会信,信了才会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面,甚至员工知了没有,知道了多少,企业也无从知道,因为没有任何形式的考试测验。这是其一。


      其二,企业会让一些有经验的人培训新人,但是企业没有考虑一个问题,让有经验的人去教新人,那么,谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能,是否知道如何能把知识更好地传授给员工,如何对员工进行测验?这也是企业经常忽略的问题之一。


      其三,知道会去做是不一样的。知道了并不一定保证就会做,举一个简单的例子,我们可以书本上学习到游泳的知识,我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚,但是当我们下水的时候,还是会被呛几口水,还是会沉下去却浮不上来。同样的道理,我们也可以从书本上,从老师那里,掌握大量的驾驶汽车的知识,但是我们能马上开车吗。
      所以,知道了没有去训练,没有实战的经验,同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验,给员工练习的机会,辅导员工运用所学知识和技能。


      第三个原因:员工不知道为什么做
      员工经常会做一些任务性的工作,但是做这些工作意味着什么,很少有人告诉他们,他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是:问那么多干嘛,只管去做就是了。”
      由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系,员工通常没有动力把工作做得更好,经常停留在浅层次,只是干了一些活,但是没有体现价值,没有体现出所做的工作对公司的贡献。


      如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益,做不好会带来什么风险,他们就只能按照自己的理解去做事,和经理的要求不吻合,最后导致员工绩效不佳。
      中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思,只有员工的目标和组织的目标相一致时,员工的潜能才会得到更大的发挥,员工的绩效才会更棒。
      德鲁克说,员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此,从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题,员工的思路才会更开阔,绩效表现才会更好。

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