绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。本文的就来探讨这个问题。

　　首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。

假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。

　　所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括：
　　你怎么知道自己的工作绩效如何？”
　　你如何衡量你的表现？”
　　当你做错事时，你怎么知道？”
　　叙述一下怎样才叫好的表现？”
　　叙述一下怎样才叫不好的表现？”

　　在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。
　　第一个原因：员工不知道该做什么

　　这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
　　1、 员工不知道什么是该做的；
　　2、 员工不知道什么时候开始；
　　3、 员工不知道什么时候结束；
　　4、 员工不知道什么才算是完成。

　　最后一个原因是这个问题的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情况是，任务安排下去了，员工也在做，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型员工做的工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。

　　另外，你在安排工作的时候用过不赶”、不着急”、你自己看着安排”这样的字眼吗？效果如何？例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：什么时候要？”经理顺口说了一句不着急”。于是这个员工就认为可以放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催：小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。
　　一个模糊的词语是无法让人理解的，经理的不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法控制别人想什么，但你可以控制别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作，完成经理交给的任务。
　　所以，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令。

　　第二个原因：员工不知道该怎么做
　　员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？对于这些经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。

　　其二，企业会让一些有经验的人培训新人，但是企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验？这也是企业经常忽略的问题之一。

　　其三，知道会去做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。
　　所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。

　　第三个原因：员工不知道为什么做
　　员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是：问那么多干嘛，只管去做就是了。”
　　由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。

　　如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。
　　中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更棒。
　　德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此，从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。