细节管理风潮在N年前就盛行，现在很多人把细节管理和精细管理混为一谈，其实这两者之间存在很大的区别：

首先，细节管理是重点在于管理的过程，而精细管理不仅仅关注过程，更关注结果；

其次，如果对细节管理没有一个客观和整体的认识，就会走入一个极端，以偏概全，或者是过于注重细节而忽视了全局和整体，对外部整体丧失灵活性，以及观察事物的宏观眼光。而精细管理的核心精髓是立足于细节，站在全面管理规范的角度去管理好各个功能模块，由点到线，从线到面。

班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。所以，对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解到，在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节，甚至工作节点构成，没有所谓的大事情，对于员工的工作细节能力要求和高。

精细管理的内涵很丰富，不仅要求员工有关注工作细节的能力，更为重要的是，要求员工把工作做深、做透、做到位，并且使得工作具备可控制和可衡量性。

要做好精细管理，至少具备以下条件：

1、 培养工作落地的意识
很多班组长在分配工作任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方向、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实做透的理念。如果在工作与职责面前，你懂得再多，说得再多，没有有效地完成几件事情，关说不做或者少做，那也是白搭。

2、 建立相对完善的绩效管理体系
特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够有针对性地设定呼叫中心员工的核心KPI，对于行为目标也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理，进一步落实精细管理。

3、 梳理部门或班组的内部管理流程
所谓的流程是指做事情的先后顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作精神，使得在所有工作环节都能顺利衔接，不仅是单个工作模块是细节管理，而且把各个工作模块的工作串联或对接起来，保证了整个部分或班组的工作的协同发展，这是精细管理很重要的内在精髓。

4、 建立内部监督与反馈机制
对于工作做细做透，从员工自律的角度分析，恐怕比较难。对于工作的结果管控，必须建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的，一方面必须从文件、标准和制度等硬件层面规划，另外一方面培养员工定期自动自发汇报工作进度及成果的职业化习惯。

5、 界定工作标准，撰写岗位作业指导书
员工不清楚工作绩效标准的时候，他就不清楚应该做到什么程度。给班组成员界定好工作的标准，并充分考虑各个岗位的实际，设计标准的SOP，并在实际中持续优化，使得各个岗位有法可依，任何一个岗位人变但事不变，不会因为人员变动给班组绩效带来明显波动，同时应该做好帮扶带。