呼叫中心的质量管理到底应该怎么做？我们可以从流程（体系）标准和人员这三个维度进行解析。先说质量管理的流程，每次质量管理培训的时候，我让学员们去描绘自己中心的质检流程，基本上第一步都是从抽录音开始，我说这个是我们的日常执行流程，如果我们从质量管理的目的性上评估，这个流程应该从哪儿开始呢？一般在我的启发之下，有学员会醒悟要从满足顾客需求开始。所以质量管理流程的表达至少应该有三层，第一层是明晰质量管理的目标，也就是质量管理在整个运营体系中的作用是什么？如图1：

图1质量管理体系图

作为企业客服部门的呼叫中心，其目标是为了更好地满足顾客需要，从而带来更好的口碑及更多盈利，因此如果无法证明内部质量监控标准与外部评价的一致性，就说明质量管理还没有形成闭环。实现的过程包括几个方面，一是理解顾客需求与期望，这是一个需要转化的步骤；二是质量标准是什么，要根据质量标准去设计或优化服务流程；三是根据标准进行过程监控，这个是大部分中心重复操作的；四是实现持续改进，这个需要事实证据。而实现的基础是用什么样的方法论（比如PDCA就是方法论），人员能力要求以及系统如何实现。这样的一张图是应该让所有质检人员都看到并理解的。

质量管理流程的第二层是运用系统方法论进行日常流程的设计，也就是能将第一层的架构落地实施，如图2：

图2质量管理实施流程

在这张图里，质量标准的输入包括两个部分，一是业务流程要求，二是客户之声VOC分析，体现了呼叫中心的特点，因为客服除了需要满足顾客需要外，我们更要承担解释业务规则的工作（比如运营商坐席，需要跟顾客解释为什么流量莫名其妙没有了，解释的不好就会被骂），因此在标准要求里，需要将结果评估区分成两部分，一个叫做与顾客感受相关”，一个是与业务要求相关”，而作为质检人员要理解的是与顾客感受相关”的这部分分数与顾客评价相关度很高，但是与业务要求相关”的分数就可能很低，那结果中能区分吗？因此在这一层级的实施中就会涉及到质检标准的合理性和科学性，而目前很多呼叫中心所用的百分制的量表其实是很难进行特征区分的（包括员工之间的差距区分也不是很好），而一个不能很直观地检出问题的量表其置信度就会大打折扣，这在我见过的测量表里是大量存在的。当然还有样本量问题导致员工结果的误差非常大。不幸的，这样的结果又会很严重地影响员工的绩效工薪，也就无法避免员工对于低分电话进行标准表述上的细节追究。我曾看到过一份巨细菲遗的质检表，每一条标准下面都有很多的解释文字，问起原因就是因为要去应付员工的申诉所用，一旦陷入到这种状态，质检部门的工作效率就可想而知了。

质量管理流程的第三层我把它定位为操作层，也就是实施过程监控的SOP（标准作业手册），这个手册是质检人员的日常参考，也是他们的培训资料，包括质检的步骤和质检系统使用等具体内容。质检员的工作如果只是局限在听电话打分上，其实是非常单调的，我很不赞同用坐席的计件方式去评估质检员的工作成果，我始终觉得呼叫中心的质检员不能等同于制造车间的质检员，更不能把他们的技能要求等同于坐席人员，而应与内训师、知识库管理人员、排班师同样作为专业序列进行职业发展设计。除了完成测听打分外，必须丰富其工作内容，不然质检员的工作意愿会快速衰退（在很多呼叫中心质检员唯一能吸引人的只有不必上夜班这一条）。接下来结合质量管理部门的定位与岗位技能要求来说一下我的理解。

首先质量管理部门应该直接向最高管理者汇报，在这个部门下应该包含两个职能，一是流程管理职能，一个是质量控制职能，见下图：

图3质量管理部组织结构（仅供参考）

将流程管理与质量控制放在同一部门下的好处是在过程监控中发现的问题比较容易进行流程改进，沟通的成本和效果都比较好，另一个好处时可以在部门内轮岗，让质量管理人员得到多种技能的提升，同时增加工作丰富度。这些岗位的员工具体的工作内容可以参考下表：

表1质量管理部人员职能表（仅供参考）

这样的组织结构和职能设计就与我们前面提到的质量管理实施流程很好地对应，保证了实施效果，而人员职能的划分也可以很便利地进行相应的技能认证。比如以质控实施人员（质检员）为例，这些人员的技能应该包括：

流程理解---知识库或业务系统实操验证

标准理解与培训（员工）---结合录音进行评分并解释

校准（准确性）---同上

员工指导能力---书面验证

质检系统使用---实操验证

数据分析能力---报表编制验证