呼叫中心属于高结构强度和密度的行业，大量的知识穿行在组织其中，有助于提升组织的活力、运作水平和员工能力。呼叫中心人员多、素质不一，导致知识传递容易出现变形打折的问题，如何让员工快速、准确的掌握一致性的知识信息是一大难题。下面笔者将尝试从显性知识传递的角度，谈谈如何提升呼叫中心知识传递水平的思考探索。

一、呼叫中心知识分类

呼叫中心知识可以分为显性和隐性两类，其中隐性知识主要包括服务经验、优秀口径、操作技巧等，显性知识大体可分为政策制度常识、业务知识、系统操作知识、综合办公知识等。其中政策制度常识和综合办公类知识属于比较固定的知识，变化和更新频次低，大部分在员工进入公司时就要求逐步掌握熟悉；而业务和系统操作知识属于变动性知识，迭代和更新频次高，员工要在工作的过程中常学常新。

图1：知识分类图

二、知识传递体系思考

知识作为一种传播商品被知识生产者创造出来后，有一根虽然不见但却可以理解的内在联系纽带，把知识传递人、接收人等联系成为一个首尾相接、循环往复的活动过程，这就是知识内容的运动链条。那么加快知识传递的运动速度，提升传递效果就成为亟需关注的问题，因此以下将从知识传递的五大核心要素展开来谈：分别是传递知识的人、传递渠道、传递内容、传递效果和接收知识的人。

图2：知识传递体系图

（一）知识传递人——重新定义班长作为传递人最后一公里的重要作用

以一次典型的内部知识传递为例，比如新业务宣贯（以下为了行文便利，均以业务宣贯为例展开），首先由业务部门主管发起→生产部门主管→班长→客服代表。图3是较为单纯的人员传递过程，实际运行中可能复杂的多：

图3：知识传递过程图

1、班长→班长：班长之间会共享业务信息，把自己的理解扩散出去，形成自己的知识传递圈，这里最容易出现一个疏忽，全队皆输”的局面，个别班长在传递时犯的错可能导致很多班组共同犯错，所以需要控制意见领袖类型班长在传递中的准确性和扩散面。

2、客服代表→客服代表：员工之间也会共享业务信息，但是影响力比班长小的多，辐射半径也小的多，所以员工之间出现的传递问题相对可控。

这里班长作为传递人的最后一公里，扮演了极其重要的传递角色，是影响传递效果的关键。

这里引申出两个问题，一是班长要对业务有很强的理解，二是要提高班长传递的准确性。那么，还可以做出的努力是：

一是提升班长业务水平，从业务水平的角度，针对班长开展专项业务培训、重要业务首轮拨测、业务考试等措施去提升业务熟悉度。

二是规范班长的传达行为，从传递过程的角度，规范班长在传达中的必做行为，让班长更重视，传递内容多方冲突时以生产部门主管出口为准，提升执行力。

（二）传递渠道——重新定义渠道传递的趋同性

1、主管→主管：主管层面的传递渠道主要是邮件、电话和会议面谈，其中邮件传递最多，面面沟通较少。

2、主管→班长VS 客服代表→客服代表：主管到班长和客服代表间的传递的渠道是班会面谈、便签、微信、邮件和电话，其中班会面面沟通最多，即时通信方式作为辅助支撑一般是同步使用的，邮件和电话是相对少。

生产部门主管作为承上启下者，需要在业务部门主管和班长两群体之间做传递粘合，他们在邮件接收信息，消化理解后通过走入班会、发送微信等方式去传递信息。这里渠道转换本身就导致了时间的浪费和折腾，也容易导致传递信息的失真。那么，还可以做的努力是：

一是传递渠道尽量保持趋同，开发一个信息发布的小应用，业务部门主管可以直接在应用上发布业务信息，供客服代表学习，设置电子签名功能，这样可导出阅览情况，保证学习效果，减少知识在传递中的变形；也可以考虑抽选班组走进落实，了解更真实的客服声音，毕竟，两点之间，直线最短。

二是要求班组传达渠道要专用：班组传递信息的渠道常见于微信群、公司使用的聊天应用等，传达信息的群需要保证独立专用，防止员工聊天信息刷屏，致使错漏重要信息。

（三）传递内容——重新定义传递内容的颗粒度

1、主管→客服代表：受到不同渠道传递的制约和不同群体使用语言的习惯影响，知识在主管之间传递时使用的是书面语言，而在客服代表之间传递时使用的是口头语言，主管之间常用的正式邮件语言不完全适用于客服人员。

2、客服代表→客户：即便是客服流行的口头语，也充斥了大量的专业词汇，本是客服交流的正常语言”，但是客户却听不明白。或者反过来客户问了一个问题，可能由于讲的不清楚，客服无法准确定位到业务。

总结一下，从书面语到口头语，从内部人员的专业术语到客户化沟通语言，这是两个断层。后台主管传递给生产部门主管的的信息，往往是大量的、书面的、长句式的、内部专业术语式的，而客服代表真正需要的是简单精炼的、口语的、短句式的、客户化的语言内容，两者差异比较大。从书面语到口头语的转换比较容易，难的是客户化表达。客户提问的业务关键词可能和客服人员熟悉的业务点完全对不上，比如客服习惯用名字去记业务，而客户打上来常问的是给我介绍一下8元的套餐？”8元由于不具有唯一标识性，客服会反复确认，还容易遗漏业务。那么，还可以做的努力是：

一是挖掘出客户真正使用的语言、提问的方式，结合历史经验，提前预判客户的表达方式，加入班组宣贯素材；另外针对热门业务搜集客户五花八门的表达方式，总结沉淀，强化客户化的思考模式。

二是传达材料要简单，分条分点，一个点尽量不超过一句话，缩短文字篇幅，增加小例子，便于理解。

（四）传递效果——重新定义落地效果的量化过程

传递效果有点类似于黑箱，所以常出现宣而未贯、传而不递的困境，对于效果数据了解甚少。通过拨测、考试、录音监听等手段检测发现，部分客服人员还是回答不准确、不全面。可以考虑增加落地闭环保障，添加检验与复盘环节，改善班组传达成效。那么，还可以做的努力是：

一是确认反馈，打破自上而下单向性的宣贯路径，加入反向二次确认”动作检验员工是否真正接收并消化信息。（如微信沟通确认回复、班会班长随机抽问、主管走入现场随机抽问等）；

二是二次强化，针对重要业务/个性群体采取二次强化落实”，通过点对点（主管/班长→客服）的再次解读最大限度保证全员落实，避免信息传递过程中存在漏网之鱼”。

（五）知识接收人——重新定义接收状态的控制

呼叫中心行业的知识更新速度很快，员工需要识记的信息非常多，常出现记不清、记错的情况，需要根据检测手段和经验判断客服人员的遗忘时间点，滚动落实。另外，一线员工每天要接200多通电话，长时间处于解决问题、信息输出的状态，有研究表明普通人高度集中注意力的时间维持在45分钟左右，所以在8小时的同一状态劳动中，出错几乎是不可避免的。那么，还可以做的努力是：

一是对抗遗忘曲线：重点业务传递并非一蹴而就”，需要长期关注并且定期滚动落实，根据人员变动或业务发展预判做好应对，对抗员工的遗忘曲线。

二是强化接受程度：从考核的角度，加强知识接受效果占据考核评分的比重，比如强化拨测出错的扣罚力度；从思想认识的角度，强化员工对重要业务的敏感神经，比如业务分级宣贯，规定不同重要级别的业务需要掌握的程度，开展形式多样的业务竞赛，形成学业务用业务的良好气氛。

三、结语

知识传递是呼叫中心十分有价值的业务活动，畅通的传递体系是运营健康高效的根基和保障。通过五大关键环节理顺传递过程，关注每一次宣贯落实，着眼于小事而小事不小，本着认真、求真、务真的态度明晰传递流程、定位传递问题、掌握传递效果，实现企业效益的稳步提升。