如何开头是启动客户体验战略时经常会出现的一个简单但基础的问题。从何处着手才能确保最终创造出一种能够产生你所追求的利益，同时又受客户欢迎和认可的体验。大多数企业都在通过促进客户消费并结合降低服务成本的方法寻求最终的收益率增长。然而，业内人士将发现基于“推荐意愿”的分数正慢慢得到承认和接受，成为确定客户是否完全满意（比如说既满意又忠诚的客户）的方法。此处的关键在于我们这样做是为了要设计一个能够带来收益率可持续增长的体验。

一旦企业意识到客户体验是下一轮竞争的焦点，是企业超越竞争对手并牢牢锁定客户的绝佳机会，接下来的重点就是要挑选企业用以开发自身客户体验能力的方法。哪个方法将带来最终的利益增长及可持续利润？有两个主要方法可选。它们是：

• 自外而内：首先由客户决定然后由企业转化为行动

• 自内而外：由企业计划

这两种方法都有各自的优势和劣势。

自外而内VS. 自内而外

自外而内的方法是以客户为中心设计理念的最佳选择。它假设客户体验最终都是有赖于客户评判。因此只有当那些设计来自目标受众群本身时它才有意义。该方法关注两部分内容：

• 样本偏差：你必须确认来自样本客户的洞察。一般来说抽样客户的基数越大，得出的数据准确性就越高。该解决方案需要涉及大量客户，但这样做成本很高，甚至可以说极高。

• 情境偏差：虽然我们可以假设客户知道自己对目前的体验有哪些期望，但他们对还未历经过的体验通常都很难提供准确的洞察。主要原因在于客户体验是通过情感和理性两方面来传递的。客户能够在未知情况下合理、准确的度量理性的自我，但是，对感性自我就未必了。所以必须认识到在试图构建“将要发生”体验时对源自客户的信息必须加以填充和修剪。

自内而外的方法有点类似于大多数企业在流程重构中所采取的方法。最初，企业流程的思想是自内而外的。该方法在快速确定流程变革时充分体现了它的能力。然而，传统的自内而外方法对设计后的变革问题却无能为力。通常员工都会被告知新的变革并被要求采取相应的行动。正如预料的那样，这类需要增加变革管理成本的变革必然会遇到很大阻力。该解决方案处处体现着自顶向下的理念，企业各级各层的员工不仅都有机会做出贡献而且受到积极的号召来为战略做出贡献。在这个过程中很关键的一点是要让员工觉得他们呈现的东西得到了尊重和考虑。然而即使是这样也无法弥补自内而外方法缺少同客户期望联系的弊端。

确定方法

企业在选择开发客户体验战略方法（满足甚至超过客户期望从而促使他们进行更多消费并由衷的推荐企业）时主要依据的是其在天真型——自然型序列中所处的位置：天真型，交易型，启发型还是自然型。N2N连续体描述了企业提供客户体验的能力。

在一个企业从天真型向自然型的转变过程中，

• 证明自外而内的方法会为企业带来利益的必要性逐渐降低，因为企业已对此有深刻了解

• 企业越来越自发的倾向于采用自外而内方法

有一个很有趣的矛盾：十分需要自外而内方法的天真型以及低端交易型企业却恰恰更多的倾向于采用自内而外方法。这些企业经常会发现他们的收入随着市场状况而起伏，因此他们多采用以控制成本为主的防守战略来维持短期收益率。这类企业面临的最大风险在于竞争对手很有可能采取自外而内方法，设计出一种能让客户产生共鸣并跳跃传统的指令周期从而共享到更多的钱夹份额和客户的支持。考虑到76%以上的企业都属于天真型/交易型，所以如果你比竞争对手早一步以自外而内方法设计客户体验那么必将在竞争中占尽先机。

混合法

自外而内方法的优越性不言而喻，但接着我们就必须面对预算这一现实。自外而内方法的确很有用但同时它也很昂贵。正是这一因素导致许多企业更加青睐于自内而外方法。从定义来看，天真型/交易型企业倾向于缩减甚至取消与客户体验相关的战略预算。而启发型/自然型企业则倾向于为自外而内方法申请预算。这些企业为了确保客户体验超过客户期望通常都愿意在必要时牺牲其它方面的一些东西。但和其它所有企业一样，启发型/天真型企业同样摆脱不了传统业务周期造成的预算紧张问题。不过通常来说业务周期的负面影响对于启发型/自然型企业而言其实反而比较小。

考虑到预算紧张，混合法不失为一个折中的好办法。混合型方法始于为客户收集尽可能多的洞察。其关键之一在于将离客户最近的员工融入进来。不管客户有什么抱怨还是赞美之词，他们必定是最先听到的。所以他们也必定对客户体验中企业的成功之处和不足之处以及造成这些强项和弱点的原因有深刻的认识。反过来，这些观点也可以在客户处得到验证。最后由管理层来决定最终实施哪个已验证的观点。这整个过程大概要花8周时间完成。时间和成本得到节约的主要原因在于从员工入手搜集和建立递交客户体验的方法。与纯自外而内方法相比，混合法创造的是一种更定向化的调研项目，可以依赖于较少的客户。

案例摘要 1

X企业是英国商业建筑业的业界领导之一，其企业类型属“启发型”。该企业创造的客户体验得到了客户的共鸣并使他们成为市场霸主。按照约定他们的每个项目都从一个讨论客户期望的会议开始，并在项目接近尾声时由客户来评判这些期望得到满足的程度。而项目经理和负责人也都是根据他们满足这些期望的程度来评定和奖励的。他们的竞争对手不得不复制这套体系以期扭转乾坤。X企业观察到他们的客户期望已经趋于成熟，而这正是他们孜孜以求的机会——比竞争对手早一步使客户期望成熟。如今他们需要强化和提升自己的方法，但不确定要怎么做。

他们采用的是纯粹的自外而内方法。调查项目的重点在于了解客户期望是如何趋向成熟的，因为仅靠内部资料是很难准确解释这一问题的。这方法很适合该企业，因为：
• 他们是“启发型”企业

• 他们的客户调研具有明确的目标

• 他们拥有大量客户期望数据与洞察，有助于缩小自外而内方法所必须的客户调研的范围

案例摘要 2

Y企业是一家“交易型”的高端金融服务提供商。经过几次大型收购以及他们一贯的收购行为，该企业在过去十年内历经了蓬勃的发展。但是这些收购也带来了负作用，该企业许多流程脱节且客户体验互相矛盾。在过去的两年内他们认识到了客户体验的重要性，现在他们已经开始着手对其进行修复。另一方面收购行为也意味着企业预算会极其紧张。

该企业采用的是混合型客户体验战略。他们的第一步是把企业不同部门的员工召集在一起并举行一系列会议。在这些会议中总共收集了250多个关于企业改善的想法。然后这250多个想法又被综合成15个能够用于在客户中进行抽样测试的观念。客户有效性调查仅限于4个焦点群组和大约8个深入会谈——着实省了一笔成本。随后该调查的发现被输入到优先级调度工作组中，从而产生一份建议Y企业实施的活动列表。

混合型方法是最适合Y企业的。因为纯自外内而方法太过昂贵了，另一方面多次的收购行为导致他们还无法形成一种纯自内而外方法所依赖的成熟的企业文化。

案例摘要 3

Z企业是一家娱乐业的中端“交易型”企业。它是一个卓越且广为大众认可的品牌。该公司为此而奋斗了多年。他们为重新设计工具和设备投入了大量资金并期望在客户体验上呈现一片新气象，从而使两者达到吻合。虽然从理论上来说他们十分欣赏自外而内方法的价值，但考虑到预算问题他们觉得自己只能采用纯自内而外方法。换句话说，企业高级管理人员们参加了一天的工作组讨论之后就内部达成了一个客户体验共识，并随之通过培训课程向企业内其余的人提出这一共识。

有此产生的后果给Z企业上了一课。员工不信任新开发的客户体验综述而导致他们没有遵守其规则行事。另一方面，客户发现它并未反映他们的意愿并且体验未出现任何令人可喜的变化。为了继续前进Z企业不得不退回几步重新去了解客户期望。在客户注意到他们的体验有任何变化之前Z企业必须要克服培训项目造成的盲目乐观和盲目悲观，这样才能达到最终目标。

注意

• 如果你有足够的预算，请务必使用自外而内的方法。

• 如果你没有足够的预算采用纯自内而外方法，那么混合方法将是一个好选择，尤其当你的企业类型为“天真型”或“交易型”。

• 只有当企业类型为“自然型”时你才可以考虑纯自内而外方法，因为这种企业类型就决定了客户已经深入到企业的DNA里面。然而在激烈的商业竞争环境中这当是不得已而为的最后一步。

关于作者

Qaalfa Dibeehi，是Beyond Philosophy中Thought Leadership的总监，在客户体验方面有超过15年的资深经验，他所关注的领域是具有商业和社会/社区双重责任机构的特殊及敏感问题。

他曾是Round的一位管理咨询师，负责客户中心的咨询业务。当时，由他协助开发的评估工具赢得2003年度CRM创新大奖。他还为Fulcrum Analytics分别在纽约及伦敦担任消费者和策略咨询实施总监。他曾在美国先灵葆雅公司（Schering-Plough Pharmaceuticals）和花旗银行（Citibank）担负策略规划和分析重任。

Qaalfa还是一位荣誉满身的大学教授。在许多会议中发表主题演讲，并经常引用于国际新闻中，他在许多杂志和专业书刊中发表了各种各样的白皮书。

他拥有纽约大学（New York University）的MBA（国际商业与管理）学位证书，在纽约城市大学（City University of New York）获得统计学、心理学和健康管理硕士学位，本科毕业于纽约州立大学（State University of New York），并以一级荣誉毕业。

继承他的祖先Saharan（印度游牧民族）的传统，Qaalfa是世界旅行家，生活并工作在世界三大城市（纽约、伦敦和东京）。

GCCRM