初到上海时，TNT中国区首席执行官肯·迈高着实被吓了一跳。那天，他打车外出办事，过马路时出租车差点与一辆疾驰的大巴相撞，这令他心有余悸。
　　开车不能太激进，那样会有危险，但做企业就未必。“在中国这个急速发展的市场上，保守是行不通的，有时候需要激进一点。”这是他深刻的体会。

　　肯·迈高几乎每天都是最早来公司上班的人。清晨7点，他就出现在自己位于来福士广场45楼的办公室里。从窗口向外远眺，晨曦下的外滩、陆家嘴和黄浦江显得格外宁静。
　　作为TNT中国区的首席执行官，肯·迈高深知，在中国这个物流业正高速发展且竞争白热化的市场，TNT在中国市场攻城略地势必不会轻松惬意，市场的纷繁变化绝不像窗外的风景那样一览无余、容易把握。
　　更快的奔跑，更便捷的跑道18个月前，肯·迈高就任TNT中国区首席执行官，甫一上任就站在了风口浪尖。
　　摆在他面前的是一个几乎被三大快递公司瓜分殆尽的物流市场，TNT处于落后的位置。
　　近6年来，TNT虽然在中国市场保持着年均23%的收入增长和30%的业务增长，但其全球竞争对手UPS、DHL、FedEx却有着更令人称道的表现：UPS在中国的业务增长速度已连续数年保持在35%以上，UPS宣布，在2005年底之前，将获得中国最大和最重要商业中心城市的国际快递业务的直接掌控权，进而可为内地200多个城市直接提供国际快递业务。
　　DHL作为首家进入中国市场的专业快递公司，年均增长率更是高达40%，在中国的市场占有率已达36%。
　　“这是一场马拉松赛而不是百米短跑。”肯·迈高如是说。在他眼里，竞争才刚刚开始。当然，马拉松赛绝不意味着TNT可以悠哉悠哉地发展，对于一个起跑晚的人来说，想要取胜，无非两条路：更快地奔跑，或者寻找一条更便捷的跑道。
　　去年9月，TNT中国总部从北京移师上海，将旗下的快递、物流、直邮业务统一管理并提供整体服务。肯·迈高说，中国是一个独特的市场，所以要采取独特的方式、独特的发展策略，让TNT的步子再大一些，再快一些。
　　由于中国的物流和快递市场尚未完全对外开放，进入中国的国际物流和快递企业必须通过与国内企业合作，才能渐进式地在中国内地开展业务。国际快递巨头在中国的各项业务之间相对独立的局面由此形成。但随着中国市场对外开放的力度加大与市场竞争激烈程度的增加，每一家快递巨头都在寻找自己的生存之道。
　　如今，DHL和FedEx都充分借力中外运和大田开拓中国市场，UPS仍然与中外运共同拥有合资公司，他们正忙于增加航线、设立枢纽、准备单飞。虽然刚进入中国时，TNT也与他们一样，以快递为主要业务，但随着TNT中国总部的搬迁与肯ぢ醺叩牡嚼矗琓NT中国似乎正着力于由单纯的快递服务商向整体的物流提供商的角色转变，避免与前三者正面交锋，开拓新的业务。
　　在全球领域，TNT的利润有三大来源：物流、快递与直邮。在中国，这三块业务还处在起步阶段，物流为主，快递其次，直邮最少。
　　肯·迈高告诉《每日经济新闻》，他领导下的TNT中国总部，首次将快递、物流和直邮服务三大核心业务整合在一起，并通过同一个组织架构进行管理，以便向客户提供综合服务，这与TNT整个集团的管理模式有所不同，也迥异于竞争对手。
　　布局汽车物流在物流领域，汽车物流正成为TNT中国谋篇布局的重要武器。“中国汽车市场可能达到1000万辆以上，TNT绝不能错过这个机会。”肯·迈高说。
　　早在一年半前，TNT与合作了15年之久的中国外运股份有限公司分手，选择名不见经传的超马赫国际运输代理有限公司作为总代理时，就为TNT进军中国汽车物流业埋下伏笔。
　　“在未来5年中，TNT将在汽车物流方面力图有所作为。”这一战略始于2002年，TNT与上海汽车工业销售总公司成立了中国最大的汽车物流合资公司———安吉天地汽车物流公司，TNT俨然成为中国最大的汽车物流供应商之一。肯·迈高预计，到2010年时，TNT的运输车可以增加到2400辆，在华的分支机构将增加到100余家，可以为中国1000多个城市提供快递、物流、直邮的整合服务。
　　与FedEx、UPS不同，TNT走的整合道路在业内褒贬不一。有人说，TNT一开始走对了路子，但看到竞争对手发展后，就开始着急，走了冒进的道路，出现了偏差；有人说，TNT没有发挥自己最大的优势以及核心的东西，反而去与别人拼自己不足的地方；当然，也有人说，TNT是准备单飞的外资快递巨头中准备最充分的一家。
　　被评论有些“冒进”的肯·迈高有着自己的看法：“现在，航空公司有着广阔的航线网络，为什么不能为我所用呢？例如从广州到欧洲，TNT借助航空公司的力量就可以实现直飞，但如果用自己的飞机，就需要更长的时间。因为自己的飞机往往是hub-hub(从一个转运枢纽到另一个转运枢纽)，而航空公司的飞机则是点对点的直飞，那样在时间上是最快的。”
　　倚重汽车物流，肯·迈高也是不得已而为之。他对《每日经济新闻》说：“由于公司汽车物流比快递业务相对成熟，所以TNT现在的策略还是重点发展汽车物流业务。目前，汽车物流已占到总物流业务的90%以上。”
　　去年11月，TNT决定在中国发展自己的特许经营加盟商，这就意味着继英国之后，中国成为TNT在物流业中发展特许经营的第二个国家。鉴于中国入世后为物流业发展所提供的宽松环境，以及中国目前潜力巨大的物流需求市场，在吸取了英国物流特许经营的经验后，TNT集团准备大胆尝试。
　　他们将以快递业务作为突破口，在立足中国较大城市的同时，通过特许经营拓展自己的网络，扎根中国二、三级城市。有对手评价这种扩张方式太冒险，可能难以保证TNT的品牌。
　　肯·迈高不这样以为，“战略好不好是需要时间来考验的，我们需要的是灵活而且能通过增加价值的策略。”
　　直复营销外界评论说，如果说UPS是通过并购、建立最完善的网络大举进军物流市场，有选择地发展货源行业和航线；FedEx则是借助强大的机队力量“无所不包”。那么，TNT就是全面进军企业级物流市场。
　　“TNT与其竞争对手最大的区别是，TNT要做客户的业务伙伴，而不仅仅提供单纯的物流供应链服务。”肯·迈高多次作如下表示。
　　“做客户的业务伙伴”的内容之一就是发展直复营销业务。今年4月，TNT正式宣布启动与中国邮政部门成立合资公司，启动直复营销发展计划，这又是TNT其他几个竞争对手没有做过的。
　　所谓直复营销，是指通过为企业提供量身定制的消费数据解决方案，使企业得以进入其目标细分市场的一种营销渠道。换言之，直复营销把消费者与广告投放商紧密联系在一起，帮助企业把产品信息提供给有购买需要的特定消费群体，提高企业的投资回报率。
　　虽然这一业务在欧洲很成功，但是目前在中国还只是刚刚起步。面对很多人的质疑，肯·迈高重新讲起了两个人去非洲赤足部落卖鞋的故事，“面对一个完全没有开拓过的市场，看你怎么去理解，没有市场也许就是最大的市场。”
　　他作了这样一个估算：中国每人每年平均收到8份邮件，在欧洲已经达到88份。到2010年，中国将有4亿城镇居民达到中等或者以上收入，中国直复营销市场的价值每年在1000亿至2000亿美元之间。
　　肯·迈高说，目前中国市场的现状是消费者数据库质量不高，信息相对滞后，因此TNT的工作先从建立数据库开始。4月2日开始，TNT已经在上海投放了500万份调查问卷，旨在收集针对一些行业的产品及服务的消费者信息。
　　“TNT在欧洲的9个国家经营直复营销业务已有25年的历史。不管外界如何评论，我们都会把这项业务进行下去，而且在今后3年，我们还将把它扩展到中国的10个城市。”肯·迈高充满信心地表示。
来自运输世家的“第三代中国人”

　　虽然每天只睡5个小时，一周要用三个晚上陪客户吃饭，休闲已成奢侈，但肯·迈高依旧在享受生活，享受在上海的生活。
　　在员工眼里，这是位非常中国化的老板；肯·迈高对自己的描述则是：“我是第三代中国人。”
　　上世纪20年代，肯·迈高的祖父来到上海，在上海一家电力照明公司工作；30年代，他的母亲也曾来到上海；如今，肯·迈高已经在上海生活了18个月了。喜欢收集各式各样的盘子的他，来到上海后，一有空就去逛逛东台路，在那里淘各式各样的古董。“我很喜欢跟他们讨价还价，我尊重这种行为，并且很享受这种乐趣。”他说。
　　肯·迈高告诉《每日经济新闻》，他出身运输世家，父亲60多年一直从事运输方面的业务，有着丰富的营运经验，进入TNT之前，肯·迈高一直跟随父亲与一些专业的运输公司打交道。
　　所以，当公司董事会任命他担任中国区首席执行官时，肯·迈高心里非常激动，一是有机会重走祖父与母亲当年的路，二是中国有着巨大的市场潜力，是每一个职业经理人所梦寐以求的战场。
　　“中国是目前物流发展最迅猛的市场，当然挑战也最多，因此用几十年前我给自己定的标准来衡量，来中国很符合我自己的个人职业计划。”
　　在UPS、FedEx、DHL等另外三大快递公司的“虎视眈眈”之下，肯·迈高深知自己肩上的责任：他必须走得更快一些。
　　肯·迈高说，来自对手的竞争并非他最大的挑战，目前他在中国市场遇到的最大问题乃是人力资源不足：从长远来看，引进高级管理人才成本实在太高，所以他决定储备尽可能多的本土人才。所以去年11月，TNT和上海交通大学合作成立了TNT中国大学，以便让人才的培养能跟上公司业务的步伐。
　　“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”看来，这位“第三代中国人”对中国了解得还真不少。
信息来源：每日经济新闻