呼叫中心起源于1970年代的北美，至今已40个多年头。在中国，呼叫中心的引入与普及也只有二十多年的历史。随着中国经济的迅速发展与国民生活水平的提高，服务与呼叫中心紧密关联。从技术手段的革新到服务内容、管理模式的革新以每五年一个代际更迭，到今天， 无论是企业自建呼叫中心还是外包型呼叫中心，座席数量与规模都与初始阶段有了质的飞跃。 中国呼叫中心当前遇到的最大挑战是成本增加与创新发展的矛盾。呼叫中心成本结构主要是由人力资源成本所构成，为了节约人员成本的支出，众多的呼叫中心已从一线城市向二三线城市开始转移。创新发展的动力因受制于成本的压力，许多企业处在一种裹足不前的状态。 呼叫中心规模越大，所产生的规模效应越明显，特别是在投入产出比上，无论是从场地、系统的开发、人员的投入还是回收期，均可体现。呼叫中心的规模性扩张以及跨地域、跨文化的发展给管理上带来巨大的挑战。在一地成功的管理模式迁移到另外一个城市或文化环境中，效果未如人意的情况比比皆是，随着科技的进步与多媒体服务渠道的开发，这些问题会得到更好的解决吗？ 大型呼叫中心公司的管理创新往往通过以下方式实现，一是通过在科技创新上不断的投入，通过定制一套系统的语言来解决所有的问题；二是大量培训具备一定管理技能的管理人员或者从市场上找来一些受过充分训练的管理人员来解决呼叫中心迅速发展与扩张的需要。在传统的呼叫中心管理中，主要的绩效考核指标仅限接通率、销售成功率、服务水平等基础的效率指标，通过这些手段所取得的效果往往是投入大，见效快。随着中国经济发展水平的提高，国人的消费水平也在增长，消费者对服务的体验以及对品牌的粘性越来越具有差异性，呼叫中心的绩效考核指标也逐渐从原来的效率指标向质量指标方向变化，如客户满意率（CSAT）、客户不满意率（DSAT）、净推荐率（NPS）等，这些指标不仅针对服务流程的终端，也指向服务流程的前端、中端与末端，呼叫中心需要全方位从客户体验的角度来设计对应的管理流程，同时也需要通过持续的创新手段来满足日益变化中的消费者需求。 总体来说，呼叫中心的管理创新主要体现在以下几个方面： 一、 渠道的创新，为不同的客户群体提供合适的服务通道 过去十年，通过提高IVRS自动语音系统取代人工服务，或通过提高其它渠道的使用量，如上行或下行短信推送、邮件通知等，大大减少人工服务量，从而减少人工成本的支出。随着微信、在线联天等即时通信软件的发展，短信因成本的原因，已经不再是呼叫中心首选的通道，而是由微信进行推送、社交媒体的公告来达到相应的互动目标，，视频通话也在多媒体平台中占据一个重要的位置。除此以外，生物性的身份识别如指纹、语音识别、脸谱识别等技术，也开始得到一定的应用。 近期有一家知名的全球性BPO发表了一份有关中国消费者服务渠道的白皮书，通过对不同行业的不同的消费者进行了问卷调研，发现70%以上的中国消费者选择语音渠道进行服务。这个发现无疑给行业带来了一些启发。语音服务仍是行业趋势，这是消费者的选择，也是渠道与人工服务之间平衡的结果，呼叫中心人力的投入与智能的投入并不冲突，如何有效整合这些渠道，在不同的渠道之间选择合适于企业发展的方式，才是呼叫中心未来渠道创新的正确打开方式。 二、服务内容的创新，重新定义服务所创造的价值 十年前，呼叫中心仍是以成本中心的形式存在于企业中，每年企业需要通过预算管理来有效控制呼叫中收成本的支出，而这些投入往往是一次性，而无法支撑持续性的发展需求。70%以上是来自于员工工资的支出与对应管理成本的支出。由于服务的理念在各行业中所占据的地位越来越高，企业高管对呼叫中心人才培养与发展的投入也是一笔不少的投入。高投入未必伴随着必然的高回报，为此，呼叫中心从成本中心开始向准成本中心、价值中心、利润中心的方向转型。为了实现这一目标，呼叫中心除了日常的呼入业务外，还需要额外承担着企业品牌宣传、产品推广、渠道分流、企业价格重塑等的职能，为了配合综合职能的转变，呼叫中心无论是从媒体服务中心、服务满意中心、远程服务中心的定位，其功能不外呼是通过语音、在线聊天、邮件、微信、其它活跃的社交媒体为顾客提供不限于呼入类型的服务，还有客户关怀、客户挽留、客户获取、在线营销、二次营销、申诉处理等的服务内容。在服务内容中，服务所创造的价值是很难被量化的，呼叫中心会采用诸如电子渠道的转化率、呼叫中心的营销成功率等，这类定义往往极其容易产生歧义。 服务所创造的价值只有来自于服务本身，只要客户开始接触呼叫中心，无论其通过哪一个渠道，价值链的故事就由此开始，每一个客户均有其生命周期，从客户的获得到客户购买该企业的产品或服务，然后，产生持续的再购买产品或服务的过程，客户通过更多的渠道与呼叫中心进行互动，会感觉更加方 便。客户在多渠道服务中越是感受到方便、满意，对企业的忠诚度及对企业的推荐率就会越高。无论是婴生潮时代出生的占据就业主力人口的70、80后，还是新新90后，这个原理一样适用。企业每打开一个新的服务渠道，将会增加客户与呼叫中心互动的一个通道。客户往往是不知道自己对于渠道的喜好，同时，也不会理性地知道自己在服务过程中还需要一些什么，这些需求是由呼叫中心通过流程的重新定义而建立，并通过服务的过程，向客户传导。流程的声音应全方位地体现客户的声音（VOC），定期地向客户发送问卷调查报告、请第三方测评机构进行神秘人测试，了解流程的声音与客户声音的契合度与差异，并及时调整流程。 呼叫中心价值的体现是一个不断挖掘的过程，当客户发起与呼叫中心互动的时刻开始，每一个场景也是一个营销的时机，通过对客户过往数据的分析，通过企业级大数据与云计算，客户的行为是可以进行预测的，客户的价值贡献度也可以通过经过提前定义的服务场景中表现出来。持续的互动所带来的数据的积累，可以创造出的价值将远超出当前的服务价值本身。 三、标准化工作的环境与工作语言，提高管理的效率 笔者曾就职于一家跨国的呼叫中心，在入职培训第一天就被灌输了一套系统性的工作语言，这套工作语言的应用场景是邮件、日常会议、跨部门的沟通等，它是一套经过验证的一系列专业名词的缩写，一般是三个字母所组成的简写（Acronym）。所这套简写所形成的一套字库大大提升了沟通的效率与沟通的质量。这套语言，不仅在企业内部被广泛地运用，甚至在企业外部，也被各行业借鉴与学习。 在呼叫中心里会涉及有大量的运营管理工作，以指标为例，每一个呼叫中心均有一套绩效考核指标，这一套指标就可以通过标准化的定义，以提高沟通的效率，如首呼解决率FCR、服务水平SLA、满意率CSAT、销售转化率CVR等。而在运营管理上，我们往往会有更多的活动可以进行标准化定义，如班前会、班中会、班后会、当班计划等。 四、创建自上而下的学习型组织，让创新基因融到组织文化中 呼叫中心管理人往往容易沉湎于日复一日的运营工作中，而无法聚焦在如何利用好客户声音更好地为企业的创新与发展出谋划策。在大数据与云计算快速发展的今天，客服中心可以与数据挖掘，数据分析方面更好的结合， 如何更好的收集客户的数据，分析客户的数据，按照数据进行用户画像，客户行为习惯分析，从而更好的分析用户数据，为企业以及品牌提升做有力的改善与支持。 打造学习型的组织是企业基业长青的重要手段之一。呼叫中心愿景与发展蓝图由企业的高管制定，从组织内部自上而下地推广，直达企业基层的员工。从企业的内训体系搭建、企业外部的行业认证、企业内部员工的职业技能的认证、到呼叫中心知识库的建设、维护，到企业知识的传递，均与企业外部的环境有机连接，再通过绩效体系或有效的激励机制，激活学习型的组织文化，自上而下地引导企业与外部的市场环境结合起来，并通过这套学习的体系，将企业文化在企业内部迅速湛透。当学习型组织文化建立起来后，企业的活力将被激发，呼叫中心中的基层服务人员、基层管理人员、中层管理干部、高层管理经理都会因此融入其中，不断在组织内进行调适，适应变革的环境，更好地将客户的声音及时传递到企业的中枢神经里，企业的决策也能更好地反馈市场的变化，呼叫中心为企业所带来的价值才能实现最大化。 未来已来，只是尚未流行。呼叫中心在中国经历了20多年的发展，业态发展依然生机勃勃，未来10年，无论是自建型呼叫中心还是外包型呼叫中心，都将会拥抱科技发展带来的变化，从渠道的多元化发展到服务内容的创新，呼叫中心对企业的价值创造将会呈现新的格局、新的世界。新的世界呼唤新的呼叫中心业态，创新是连接新旧呼叫中心世界的媒纽带。