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　　代理界警察的处理方式显然并不符合这一定义，因为它假设企业总是对的。QA (代理界警察)分析师常常只会注意代理而不会真正记得客户在电话里说了些什么或做了些什么。在这一方法的作用下分析师们根本无法捕捉到客户对代理的行为、建议、行动和反应所作出的响应，而这些却恰恰是真正有价值的VOC智能。 　　和VOC一样，网络电话记录系统，网络电话分析系统，记分卡以及所有相关数据库和报告系统的花费都不小，但如果只把这些系统和流程当作代理界警察来用，企业就很难最大化网络电话联络中心、网络电话联络中心技术以及用oracle的数据库记录下来的客户体验中所真正蕴含的内容带来的ROI。 　　合理充分地利用网络电话联络中心QA的职能特性有助于企业改善网络电话联络中心QA和VOC项目的ROI，同时提高VOC数据流的准确度，包括管理层提出的建议和目标的有效性。 　　这个概念简单来说就是双循环质量保障，与之相对的是目前大多数网络电话联络中心采用的单循环模式。前者要求在QA记分卡上增加一些功能并接受网络电话分析时间轻微延长的情况。所得的结果不仅应当以绩效反馈的形式传递给代理、教练、培训师和运营经理，还应作为有效的CEM讯息传递给营销团队和CEM团队。QA分析师们必须接受额外的培训，而管理层则必须打破盘桓于QA部门内的任何代理界警察式态度。 　　将QA流程成功移植到VOC中去的关键在于，以最快的速度度量客户在网络电话各阶段的情感水平。记分系统必须够简单，如从1——5，1代表非常生气/不高兴，5代表非常高兴/愉快。由QA分析师来评判客户在网络电话中每个阶段的情感。由于度量标准是主观的，因此实际分数并不很重要。更进一步，客户也可以被邀进来参加网络电话质量调研。调研结果再结合网络电话时的客户情感来分析。
　　现在，评估已成为可能，比如说，对网络电话中某一部分满意的客户更有可能对整个网络电话满意。这不仅能改善客户拥护度，还能在不对客户行为产生负面影响的情况下大幅削减整体服务成本。作为CEM项目的一部分，这些数据能够为代理、培训师、教练、营销、销售、财务等提供更多信息。它们是十分重要的商业智能和客户智能。 　　许多网络电话联络中心有一些很可笑的QA流程。比如说，一些QA流程强制代理在打电话的时候叫三次以上客户的名字。在这种情况下，如果网络电话快结束的时候代理忽然意识到自己忘了叫客户名字了，他/她就会马上说Dr. Brownell？Dr. Brownell？ …呵！是的，Dr. Brownell，现在单纯从规定上来说他已经达到了自己叫三次客户名字的目标。于是，在没有为网络电话增添任何体验价值的情况下代理却得到满分。通过分析客户的情感变化并将之与整体满意度调研相对比，这样才有可能纠正代理分数很高但客户却一点儿也不满意的错位现象。 　　管理层必须接受这样一个事实：虽然他们建议某些事情一定要怎么做怎么做，但这却并不意味着客户也这么觉得。因此，QA们必须以管理层规定的标准和模式为参照来度量服务质量，同时评估管理层的模式与标准是否真的能够达到整体战略目标。 　　以下是一个来自非洲MNO的真实案例。第一张图片中客户情感曲线的起始值很高，该值在网络电话帮助的过程中进一步上升。 　　第二张图片中客户在很生气的状态下开始网络电话，而代理除了帮助阶段外表现得都很好。该代理执行的是最低绩效标准，但他对客户的影响却等于零。分析师提出了一个非常明显而重要的关节——帮助是整个网络电话中最为重要的环节。这就是我们要做的事情。如果在帮助这一环上没做好，那么其它环节如感谢客户、问候客户等等都变得无足轻重。 　　有趣的是，客户常常认为企业在处理问题时表现得不太好，但统计数据表明代理都达到了被要求的绩效标准。这一问题的根源在于代理们可以成为出色的工程师，但无法做到出色的人文关怀者。他们的情感软技能十分薄弱。即便没犯什么错，他们也没办法在客户心里留下好印象。在学习如何处理技术问题前，他们必须接受如何应对客户情感的培训，这样才能看到客户拥护度暴涨。现在的企业太过注重KPI的统计结果而忽视了度量最重要的情感软技能。 　　一方面，企业耗费巨资于网络电话记录系统，邮件备份系统以及其它一些用来维护客户行为与语言记录的系统。另一方面，企业又花费巨大的资源通过客户调研去仿真上述系统。调研在很多时候至多就是客户对自己反应的最合理猜测。如果已经有了记录系统，为什么不直接从手头已经掌握的数据里头挖资料，从而倍增系统的ROI，改善VOC数据的可靠性并减少VOC的开销呢？ 　　客户之声就在企业的网络电话记录系统里——为什么还要浪费资源来重建它呢？