就像是人身上的血管，让血液输送到各个需要它的器官和组织，通路能让企业的产品顺畅地到达目标消费者的手中。但是，有了通路，并不等于有了销售量。管理通路，解决好渠道成员之间的冲突，也没有听起来那么容易。
很多企业在激励自己把商标做大时，都会借用“心有多大，舞台就有多大”这句话来作为座右铭。而在这个“渠道为王”的营销时代，每个企业都致力于让自己的产品在更大的范围之内到达目标消费群体。套用这个说法，对于商标来讲，“通路有多大，销量就有多大”。通路，或者称为销售渠道，简单来说是指产品的流通，即将产品从制造者（生产者）移转至使用者（消费者）的过程，而参与这个交易过程的所有厂商，即构成所谓的“通路”。
通常情况下，通路和销量之间成正比例关系，你的通路越广泛，你的销量就越大。但是，如果我们仅仅这样来看待通路和销量的关系，未免显得有些偏颇。因为，通路的建设有一个前提，那就是通路的到达性、顺畅性和适应性。下面，我们分别来看一下通路建设的３个原则。
通路的到达性。关注于物流层面，体现在产品能够在最短的时间之内到达消费者的手中，这也是近几年来很多行业实行通路扁平化的初衷。通路虽然作为一个价值增值的链条，但是由于通路成员在各自利益最大化的原则上来运作产品，有可能会出现“有路不通”的现象。例如，国内手机市场，目前国产手机直接发展省级代理、地市级代理甚至直供终端，减少了渠道分销的成本，加快了市场反应的速度。诺基亚、摩托罗拉等欧美手机企业也纷纷效仿，积极快速发展省级分销平台，迅速将市场拓展到了三、四级乡镇市场。而三菱、松下和东芝等日系手机则从一开始就使用全国总代理，并沿用至今。这样，虽然表面上看，他们也有像模像样的全国性的销售通路，但由于在市场反应速度上不能跟上竞争商标的步伐，而导致销售节节败退。
通路的顺畅性。关注于信息流层面，主要表现在企业能够利用通路渠道来传达企业的商标营销策略。有的企业在营销执行过程中，就遭遇了渠道成员不合作或者联合抵制的障碍。比如有的企业要求渠道成员（尤其是区域经销商）在区域市场上提供营销传播和卖场管理等方面的支持，但往往由于总部支持不到位或者区域经销商私自截留这部分费用，而无法贯彻企业的通路政策。通路的顺畅性，是保证企业营销策略从上到下的贯彻和执行到位，虽然导致不和谐音符的原因很多，但是却使得企业无法实现预期的战略目标。
通路的适应性。关注它与商标策略的互动性，即什么样的商标定位选择什么样的通路设计。例如，在设计高端酒水饮料产品渠道时，很多企业还是遵循了传统的“大通路”原则，即广泛分销，但是在产品销售却不很理想，原因就是这种产品定位高端，理应进入相应的渠道，而广泛分销所带来的价格混乱和产品形象不准确等问题却阻止了产品的高端化运作思路。理想的通路策略应该是：选择当地政府高官和企业高管经常举行社交聚会的餐饮场所来进行“选择性分销”，并辅以相应的营销策略，才能保证商标定位与通路选择的“适应性”。
因此，有了通路，先别急着做销量。因为只有保障了通路的运营质量，销量和利润自然会滚滚而来，那些将通路等同于销量的想法或者做法，只能使企业在庞大、冲突的通路面前，陷入不能自拔的境地。有了科学合理的通路设计，才能够将渠道的能量真正转化成为企业的销量。通路，作为营销战略落地的一个重要路径，可以说是商标营销体系的一个支点。通路策略如果不能为商标营销提供“量体裁衣”式的配合和支持，企业营销体系就会失去平衡，商标大厦更是稳健崛起。
２０００年８月，水井坊在广州花园酒店举行高规格新闻发布会，推出价格高达６００元的超高端白酒，正式在国内市场亮相。作为业界的“黑马”，为了配合商标的超高端形象定位，水井坊在通路的选择上也煞费苦心。在终端渠道的选择上，水井坊没有像传统白酒那样对于高档酒店进行全线铺货，而是在特定区域，只选择几个重要的高档酒店铺市，凸现商标的高端定位和产品的稀缺性。可见，水井坊更注重通路的质量而不是数量，行事原则就是通路策略符合商标核心价值理念。
在这方面，跨国公司也有马失前蹄的时候。例如１９９８年之前，宝洁在中国的分销渠道是按照区域来划分的，在全国５个分销中心的配合下，保证订单产品在４８小时之内送到客户手中。１９９８年，宝洁对这一分销网络进行改革，按照客户类型来重新划分了渠道，例如分为大客户和中小型批发商渠道等，由于中小型批发商在进货量上无法与沃尔玛、家乐福和好又多等大客户相比，使得他们拿不到更加优惠的渠道，导致了低价倾销、跨区窜货等不良行为。最终使得宝洁在大客户渠道销售增长，却在批发市场上销量降低，不得不面临总销量下降的局面。
通路，要成功地称为商标营销体系的一个支点，需要根据商标市场定位、渠道结构、客户类型等多种因素来作出取舍和权衡。通路的不合作或者不协调，会导致商标营销体系的畸形发展，最终让位于竞争对手。
通路成员在面对企业的商标营销策略时，态度很简单，要么“照单全收”，要么“调整修订”，要么“据理抗争”。而后两种态度，显然会造成商标营销策略与渠道成员之间的冲突。这种冲突，或者延缓商标策略的到位时间，或者造成企业与分销商之间的对抗，而无论哪种情况，都是对于商标的一种伤害。因此，我们必须想出有效的解决办法来消除通路冲突带来的不利影响。
定期沟通。企业要形成定期与渠道成员沟通的工作习惯，这样能够比较及时地发现渠道中存在的问题和暗藏的风险。当然，定期沟通的形式有很多，如区域市场走访、客户联谊、经销商营销培训等。定期沟通的实行，往往能够避免问题的扩大化，将之扼杀在摇篮之中。
分类诊断。通路冲突，按照其对营销体系的破坏程度，我们可以分为低层次冲突、中层次冲突和高层次冲突。例如，小规模的区域间非恶意窜货，如果数量较少和频率较低，企业可以采用较为克制的态度来处理；如果区域间大规模的恶意窜货，企业就应该考虑对于肇事经销商及市场主管经理的严肃处理。因为，渠道冲突任何企业都会遇到，企业只有分别对待，才会避免“小题大做”或者“避重就轻”的处理方式。
渠道审计。更为重要的是，企业要建立一套渠道审计系统，来化解风险、惩治破坏性行为，让渠道成员在执行商标营销策略时做到有章可循。渠道审计的内容可以有：终端覆盖率、区域市场利润率、产品结构比例、渠道与产品适应性、营销传播执行、价格体系维护和售后服务绩效等，其目的在于，通过量化的、可操作的行为指南来“鼓励先进，惩治腐败”。
防范和协调渠道冲突，要作为企业营销工作的一项重要任务来抓，要知道，渠道体系的不良运转甚至崩溃，可以使得企业在顷刻之间丧失长久以来建立的营销体系。