如何将商标营销工作组织起来？建立销售部、市场部和财务部，这是最基本的构架。但是，当企业产品线丰富、商标多样化，再采用这样的模式显然是不成立的。否则，只能拖垮你的商标。那么，如何科学地设计商标组织结构？
关于商标营销体系的建设，其中有一个关键环节，就是商标的组织结构设计，也就是通过什么样的部门结构来理顺企业营销的命令执行链条。不合理的商标组织结构，会造成企业人员之间的内讧和营销资源的浪费。
例如，有的企业拥有单一商标，并且按照产品品类来设置销售部门，本来其初衷是要保持同一商标下所有产品种类的平衡发展，这一点也无可非议。但是各个品类在区域市场的销售却出现了不合商标形象定位的现象，如Ａ品类主打高端市场，而Ｂ品类却咬着低端市场不放，Ｃ品类在流通市场和竞争对手打起了价格战，这就造成同一区域市场的消费者对于商标定位出现混乱的局面，使得商标无法树立统一的市场形象。问题就出在企业没有统一的商标管理部门来协调各个品类对于整个商标形象的积极靠拢。
又如，实施多商标战略的企业，采取了按照营销职能来划分的组织结构，致使各个子商标在同一个职能经理的领导下，出现不均衡发展的现象，如为了完成公司本部的销售任务和利润指标，该经理往往着重扶植已经处于市场强势地位的子商标，而无暇顾及处于成长阶段子商标的培育工作，最后要面临若干子商标在该区域退市的风险。
合理的组织设计，能够帮助企业在专业化或者多元化、单一商标或者多商标战略框架之内的业务和商标的共同提升，而不合理的商标组织设计，会殃及商标旗下不同业务之间的冲突，冲垮业务的同时，也影响了商标的竞争力。
商标组织设计，是关于商标管理在组织结构方面的运营模式的集中体现。对于企业来讲，要保证这个体系的高效运转，并没有唯一的标准答案。而只能根据商标定位、产品组成、职能划分等因素综合权衡，才能构建一套科学的商标组织架构。
职能制。适合于单一商标、单一品类运作的企业。这类企业产品线单一，对于产品开发的主要精力也花在了产品线的深度设计上，也是最为简单的商标组织结构，国内不少企业采用这种模式来运作商标。听起来，好像模式简单，但是问题往往出现在各个职能部门之间的步调不统一、不合作等方面。在以工作专门化为基础的职能制组织结构下，商标管理者发挥统一调度、协同作战的能力是至关重要的。事业部。适合于单一商标、多种品类运作的企业。这类企业往往在单一商标项下，开展相关领域多元化的产品开发和推广模式。事业部制是一种分权运作的形式，发端于２０世纪２０年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。例如，海尔集团从１９９６年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂４层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。在这种组织架构中，各个事业部在经营管理方面拥有较大的自主性和独立性，保证了每一个产品类别在一个商标“光环”下，能够均衡发展。但是需要企业对于产品定位和商标定位进行通盘考虑，以防止出现脱节现象。
商标经理制。适合于多商标运营的企业，首创于宝洁公司。始创于１８３７年的宝洁公司。宝洁公司的产品类别很多，包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆品等，其在全世界共经营３００多个商标，为了保证各个品类都能够取得在市场上的强势地位，它设立了商标经理制来管辖不同商标的市场运作，这种组织结构的核心理念是：让商标经理像管理不同公司一样管理不同的商标。采用类似组织结构的企业，通常企业商标和产品商标是不相同的，企业商标只为产品商标提供强大背书，而各个商标定位可以在此庇护下各显神通。
矩阵管理制。适合于以上几个模式的折中或者综合，适合于单商标—多品类、多商标—多品类，并且目标市场定位不同的企业来使用。例如，在以事业部制为主或者以商标经理制为主的组织结构下，又设立促销总经理，渠道总经理、广告总经理和策划总经理等职位，其目的在于控制和引导整个集团事业部的职能规范化和有序化。采用这种模式，需要公司明晰命令链条的上下结构，避免出现“多头领导，无处下手”的尴尬局面。
科学的商标组织设计，只有最适合的，没有最好的。只要同时考虑到产品管理、职能管理和商标管理３个方面，明确各自权责，并设计好命令执行链条，就能使商标获得充分的膨胀空间，无往而不胜。