商标管理，既然由人来执行，肯定会发生冲突，营销管理和市场管理之间就有可能存在问题。可能是由于战略理解上的差异，也有可能是由于部门之间的不合作。要解决市场管理和营销管理，需要组织理顺内部沟通和执行环节。
对于大多数全国性商标商标来讲，要将分处全国各地、情况各异的区域市场管理得井井有条，绝非一件易事，全球性商标在世界绝大多数主要市场的市场管理工作就更不用多说了，其难度和复杂性还要远远高于全国性商标。
但是，无论你的市场管理采取什么样的模式，都需要在整个商标营销架构的指导下来进行建设。例如，你的商标定位在高端市场，但是当产品需要售后服务的时候，企业却没能够提供与之相配套的一流服务，那么说明的市场管理在售后服务环节没能够跟上商标定位的步伐。我们看松下、ＮＥＣ等笔记本商标，已经相继退出中国市场，原因在于产品售价高、定位高端，但是由产品质量引起的售后问题长时间不能得到有效解决，而最终被消费者所抛弃。可以说，它们是在产品设计、原材料和零部件物流领域和售后网点的建设上面栽了跟头。
商标营销，要求为顾客提供那些具有吸引力的产品利益组合，甚至是情感利益组合。例如电子产品，对于消费者来说，它们并不是专业性的购买者，往往需要厂商在售后服务方面提供全面、细心的服务支持；而大众类的日常消费品，一方面需要广泛的分销网点，还需要经销商和卖场配合来提供退换货的日常反向物流服务；对于那些具有选择性的特殊品，如名牌服装、个人饰品，则需要在分销网点选择、售点气氛和销售人员素质培训上多下工夫。
又如，在努力摆脱“价格战”阴影的压力之下，国内很多行业都出现了商标高端化的趋势。这就要求市场管理环节来配合商标重新定位诉求的实现，其中包括高端产品在区域市场的覆盖率、高端产品和低端产品的销售比例考核，区域市场的传播跟进等方面与总部的商标营销新目标保持一致。但是，却往往事与愿违。很多公司在高端化进程中，往往还要销售部分低端产品，而作为给企业提供大量现金的低端业务领域，如果市场管理部门在设计年度考核计划时，仅仅为了回笼资金，而不能将主要精力放在高端产品的推广和销售上，那么商标高端转型只能是停留在“口号”层面，不能贯穿到市场管理的具体环节当中来。
市场管理涉及的环节很多，包括产品分销、售后服务、定价策略、资金回收、产品开发、广告投放等，这些不同的业务功能要想取得步调一致的营销效果，还需要在商标营销的架构之下，否则，与商标营销南辕北辙的市场管理，迟早会给商标发展埋下巨大的隐患。
看到这个标题，相信很多从事过市场营销工作的同仁都有切身的体会。因为在很多企业内部，关于营销部门和市场部门是否处于同一个管理层级，如何进行两个部门之间的权力分配，也是一个长期以来争论不休的话题。这就产生了以谁为主，谁向谁汇报的问题。
在营销管理组织结构中，通常会设置业务部、财务部、人力资源部、市场部、营销部、策划推广部和售后服务部等部门，这些业务部门的部门管理人员通常由主管销售或者营销的副总经理负责。虽然这些市场职能部门的名称在不同的企业会有所变化，但是无论其叫什么名字，其基本功能定位是始终不变的，并且几乎每一个企业都会有市场部（有时可以包括业务部功能，叫作销售部）和营销部（有时可以包含策划推广部功能）。我们再来看看这两个部门的职能分工，市场部主要侧重与销售业务有关的工作，其中包括市场调研、产品竞争力分析、销售人员培训、市场指标分配、区域市场布局设置、市场监管、市场考核、促销和售后服务等。也就是说，一切与市场销售和营销策略执行的有关工作，都属于市场部门的管理范畴。而营销部和市场部相比，就有很大的区别。营销部会关注于在市场执行之前的营销规划和设计工作，它会负责整个企业的营销战略制订，其中包括商标定位、商标形象设计、营销传播预算及其策划方案、公共关系设计、促销预算及其方案设计、行业分析和企业ＳＷＯＴ分析等。营销部门的关注焦点更加宏观一些，切入点在企业面和商标面。
从职能上来看，营销部人员主要是担当“纸上谈兵”的角色，而市场部则侧重于“驰骋疆场的”的前线作战。对于企业营销工作来讲，营销部和市场部分别起到“拉力”和“推力”的作用，两个部门谁听谁的？其实这两个部门在作业顺序上只有先后的不同，并没有轻重之分，离开任何一个部门单兵作战，都不可能取得营销战役的胜利。而在日常工作中，之所以营销部和市场部产生冲突，一方面是由于企业命令链条设置得不清晰，另一方面在相互交叉和配合的过程中，在同一组织管理层次上的权力较量，也起到了推波助澜的作用。
通过以上分析，我们知道，如果把市场部看成是企业向市场发起进攻的战斗部队，那么营销部就像是这个部队的参谋或者智囊团。营销部要制订合理的商标战略规划，不了解市场的特点和发展趋势是断然不行的，而市场部作为直接与市场面对面交锋的先头部队，对于市场竞争信息的掌握和分析是最可靠的，要完成这个任务，没有市场部门的紧密配合是不可想象的。
如果实际工作有这么简单，当然可以做到这两个部门的和谐统一。但是，市场部和销售部的工作有时候会出现交叉，例如，隶属于市场部区域市场的营销预算，有可能需要经过营销部的审核和批准，而营销部门派出的促销经理还需要受到市场部经理和区域经理的制约；诸如此类的问题总是能在营销管理工作中出现，以致造成市场部和营销部之间的合作不和谐的现象。
但好在两个部门的共同目的是为了更高效地满足市场顾客的需求，更好地击败竞争对手。那么，如何使市场部和营销部能够步调一致地开展工作？我们首先假设两个部门经理共同对公司营销副总负责，也就是说在职位上平等、在组织管理层级相同，不存在“谁领导谁”的问题。
沟通。企业每到年终都会做出下一营销年度的营销计划。作为营销管理工作的两个主要部门负责人需要充分沟通，取得在市场占有率、产品销售结构、区域市场利润率、人力资源配备和广告预算等方面的一致意见。例如，总部下达如下指令：下一营销年度要实现在销售收入和利润两方面至少１５％的增长率，并在市场占有率上实现２％的增长率。要完成这一营销任务，就需要市场部和营销部共同分析市场竞争环境，并制订出符合企业要求的计划。
信任。前面我们提到沟通，沟通的基础是信任。营销部门擅长从整个商标角度来考虑问题，但有可能不能够切实了解到每一个区域市场的特定环境，市场部长时间以来关注于执行层面的营销工作，对营销部可能产生“站着说话不腰疼”的偏见。市场部和营销部由于在工作分工上不同，也成就了各自在本领域的专业化地位，但是也要承认各自的短板，相信在和彼此部门沟通过程中，能够获得有助于做出正确营销决策的、更加全面的信息。有了信任，市场部和营销部能够在彼此尊重的基础上展开内部“营销沟通”。
考核。上面提到的“沟通”和“信任”，属于“软指标”，要保证这两个“软指标”的实现，必须拿另一项“硬指标”———考核，来提供保障。只要将经过市场部和营销充分沟通讨论之后，所拿出来营销计划进行统一考核，才能使它们成为“一根绳上的蚂蚱”，相互为对方部门着想，同舟共济。当然，我们这里所指的考核是在人力资源部门的业绩考核中体现的。通过这种方式，能有效保证市场部和销售部之间的信任和沟通。