事前预防并不能总是抑制品牌危机的发生。当预防性措施无法察觉或没能实现有效预防的时候,品牌危机就不可避免地发生,接下来企业的工作重心就会尽快转入危机应对和处理环节。
(一)不稳定因素分析
危机发生后,企业应扩大信息检索的范围或细化信息收集的过程,详细记录内外部因素的变化,在得到精确翔实的第一手材料的基础上,经过整理、比较、分析,认真了解企业当前的状态和品牌所面临的环境变化,评价存在的问题,分析对品牌形象产生不利影响的因素,找出该因素所附着的主体或产生的根源。在这一过程中,需要集思广益,追根溯源,发掘得越深,辨识得越细,就越有利于后期工作的开展。(二)判断影响程度与层级
在对所掌握的材料进行仔细分析的基础上,品牌危机管理组织应该确认当前已经造成的实际损失;分析不稳定因素影响的范围和深度,是个别现象或小范围事件,还是极易扩散的深层次的矛盾;推测消费者或其他利益相关者会对企业行为作出何种反应、受哪些因素影响;判断危机进一步恶化或扩散的概率有多大。总结以往危机管理失败的教训可以发现,对危机影响程度与层级的判断上的失误是导致危机爆发或加剧的重要原因。企业通常对顾客投诉的增多、法律诉讼事件的产生等现象不以为然,态度上甚至出现傲慢或者有意怠慢的表情,或者企业不曾觉察到消费者已经“认为”企业态度恶劣的时候,所积聚的矛盾在瞬间加速释放,危机爆发。可以认为,对不稳定因素潜在影响的评估最能反映企业领导者或品牌危机管理小组的判断力和决策水平。另外,对不利因素的适当“高估”甚至加入些许“杞人忧天的成分也未尝不可。
(三)危机爆发识别
可以通过对市场表现参数,如市场份额、销售数量、获利大小,等等,进行前后对比看是否出现急剧变化就可以判定;也可以根据消费者对品牌的认知与评价,如品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌信任等指标,进行统计分析来判断;或者将两种方式及其指标汇总起来进行评估。有些情况下,根据产品质量投诉次数或负面报道出现频率等参数也可以评定危机是否爆发。不论是何种类型的企业,都不能也不应该等到全部指标都出现异常时才作出判断和反应。