从世界范围看,70年代以后,商标最低成本战略的应用日益普遍。这一战略思想是在一个产业中以低成本取得一个领先的地位,并按照这一基本目标采用一系列专门的方针。最低成本要求建立起有一定规模的高效的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减少研究开发服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标,就要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个商标战略之中的是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争力量,处在一个低成本情况下的企业可以获得高于产业一般水平的收益。其成本优势可以使企业与竞争对手的竞争中受到保护。该企业的成本较低,意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时,这个企业仍然可以获得利润低成本的局面有利于企业在强大的买方威胁中保卫自己,因为买方企业的压力最多只能将价格压在效率次最高的竞争对手的接受水平。低成本也防卫着供方势力的威胁,因为低成本在应付投入物品涨价过程中掌握着较高的机动性。促成低成本状况的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起入侵障碍。最后,低成本状态通常使企业与替代者竞争时处的地位比产业其他竞争者有利。这样,低成本可以在所有竞争势力中保护企业。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率第二高的竞争对手也丧失了利润时为止,在竞争的压力下,效率较低的竞争对手首先会遇到麻烦。
赢得总成本最低的有利地位,通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势,诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散成本,以及为建立起批量生产而对所有主要客户群进行服务。由此,实行商标低成本战略可能要有很高的前期投资格的定价过程和初始亏损,以创立市场份额。进而,高市场份额又可进一步引起购买的经济化而使成本进一步降低。所以,在个产业中,一旦赢得了最低成本的地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施投资,以继续维护最低成本的领先地位。这种再投资往往又是保持最低成本状态的先决条件。“ Briggs and Stratton”生产的低马力汽油发动机在世界范围内占据了50%的市场份额, 商标最低成本战略似乎就是该公司成功的35基础。“ Lincoln electric”在弧形焊机及其供应上的成功也是一样。其它在众多产业中以成功地应用了最低成本战略而著称的公司有:“ Emerson Electric”、“ Texas Instruments”、“ Black andDecker”,以及“ Du pont”等。
最低成本战略有时可以引起一场产业革命,使产业中的竞争偏离原有基础,甚至竞争对手来不及从思想上和经济上准备好采取必要步骤,而不得不最大限度地减少成本。1979年,“Harnischfeger”就是一个敢于在起重机产业中挑起一场革命的公司该公司开始只有15%的市场份额,接着公司重新设计起重机使之便于生产,采用模块化部件使之易于维修,同时降低了材料消耗。然后,公司建立了与产业规范相去甚远的几个装配地区和一个传输式主装线。公司采取大批量定货方式以节约成本。所有这些使该公司生产出质量过关、价格下降15%的产品。该公司的市场份额迅速增长到25%,并且还在继续增长着。该公司的水力设备分厂的总经理威利斯?菲希尔曾这样说道:“我们没有去开发在性能上明显优于他人的机器,我们想要开发的产品是在制造上的确简便,并且在国际范围内,以一种低成本机械的优势标价。”