所谓品牌贪多症,指的是一些企业品牌过多的状况。在品牌逐渐受到重视的今天,一些企业从忽视品牌走向了另一个极端,认为企业注册品牌越多越好,于是养成了相当程度上的“品牌癖”,热衷于推出新产品、新品牌;另一方面,一些企业出于市场细分或区域性市场的考虑,在每个细分市场和区域市场下都推出新品牌,由此造成过多的细分品牌和区域性品牌。
然而,以过多品牌组成的品牌组合给企业带来的却并不是企业预期的利润与市场份额。品牌过多的品牌组合造成了强势品牌的市场地位的弱化和品牌资产价值的缩水,并且使品牌建设后续乏力。这是因为过多的品牌不但吸收了品牌建设资金,而且还占用了宝贵的品牌管理人才。更为严重的是,品牌过多还会导致品牌识别混淆,从而削弱品牌的竟争力。
品牌贪多症在饮料、酒类行业尤其明显。以啤酒行业为例,不管在哪个城市,都可以发现相当多品种的啤酒。生产工厂里面,品种庞杂得更叫人吃惊,少则几十个,多则上百个,光名称就搞得人丈二和尚摸不着头脑。品种庞杂的最大危害是对品牌的弱化,品种无限制地膨胀,品牌形象会被淹没其中。容易犯下品牌贪多症的往往是一些品牌经营取得一定成功的企业,其中,最经典的案例就是五粮液。1994年, 五粮液与福建邵武糖酒副食品公司合作,打造出中国白酒的第一个销商买断品牌:五粮醇。五粮醇上市后取得了巨大成功,尝到甜头的五粮液公司就继续运用这种模式,不断推出新的白酒品牌。仅仅到2001年,五粮液股份公司和服务公司就共同开发出了不下100个品牌,不仅有五粮春、金六福、浏阳河、京酒等全国家喻户晓的名牌,也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子。这些品牌不仅导致五粮液品牌资源严重透支,更致使五粮液品牌口碑遭到恶性毁坏,例如“交杯”系列酒,存在着12个品牌,有12个企业在经营,让消费者真伪难辦;而五粮液旗下的“人民大会堂酒”,价格在300元左右,与五粮液价格差不多,同属高档酒,也给消费者做出购买选择带来困难。显然,品牌的泛滥已经损害了五粮液的利益。五粮液意识到必须调整品牌组合战略,决定在2003年砍掉其旗下的包括岁岁乐、喜寿宴、蜀帝宴、五夜丰、交杯喜、一滴香、六百岁、金交杯等38个区域性白酒品牌,重点培育金六福、五粮春、浏阳河等10个强势品牌,从而从追求品牌数量转变到追求品牌质量上来,以此增强系列产品的竞争力。
由以上案例可知,从品牌组合的角度来分析,建立强势品牌的问题有时不是没有品牌而是拥有了太多的品牌。
从企业的资源角度来看,实际上对于一家拥有十几个、几十个甚至百余个产品或品牌具备一定规模的企业来说,维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品通常都是为数不多的几个品牌,而能够在市场上维持高知名度和忠诚度的品牌就更少,剩余的品牌则大多处于闲置状态或无作为状态。
从品牌管理的角度来看,过多的品牌更容易导致品脾管理的混乱和品牌识别的混淆。品牌过多不仅不能给品牌组合増加清晰度,反而使品牌结构复杂,缺乏逻辑性和一致性。一些品牌可能反映了产品类型,其他则反映了价格或价值,还有一些则可能反映了顾客类型或产品应用。这样整体来看就是一团糟,顾客很难理解有哪些产品和应该购买什么,甚至连员工都感到迷惑。
那么,该如何杜绝品牌贪多症,做到有效地开发、建设强势品首要的问题是,企业必须分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益,哪个是眼前利益、哪个是长远利益,这应是一种战略的、全局的思考。在清楚地认识企业战略的基础上,严格控制增加品脾个数。控制并不是不增加品牌,而是要增加符合全局战略要求的品牌。在增加品牌前,要评价与该品牌或子品牌有关的业务是否有足够的规模,从而为创造或维持一个品牌提供充分的理由。同时,还要确认该品牌的使用不会使其他品脾受损或受到削弱。还要定期地审查现有品牌,为花木修剪可以使它更健康,因为剩下的花木可以得到更多的阳光和养分,同样的道理,通过品牌审査,删除品牌组合中没有存在价值的品牌,可以使其他品牌更好地发展。