首先,品牌危机管理者要意识到,提前找出品牌管理中的弱点比以后面对危机带来的破坏性后果所承担的心理痛苦要小得多。品牌危机管理者要使自己和整个品牌管理队伍牢记,识别品牌管理薄弱环节的第一步就是承认每个品牌管理结构都有弱点,如果理不当,它们就会转变成危机。树立这个意识的过程确实很痛苦,因为没有哪个管理者愿意相信他所管理的品牌存在问题,而实际情况却是,我们通常过于美化我们的管理结构了。如果拖延认清弱点的工作,危机一旦发生,那么其灾难性的后果不但比发现品牌管理有弱点更令人痛苦,还有可能给品牌带来毁灭性的后果,使整个品牌管理结构完全崩溃。
其次,品牌危机管理者应该集合品牌危机管理团队的所有成员,一起来思考:品牌管理结构在面对危机时最脆弱的地方在哪里?什么样的小问题一旦疏忽将会转変为品牌的危机?能做一些什么样的工作来帮助减小危机发生的概率?如果没有认清楚这些弱点,将会给品牌带来怎样的短期和长期的危害?品牌管理者应该将这些问题的思考结果列成清单,发给所有与品牌管理有关的人员,作为树立意识、防范危机的备忘录。
第三,品牌危机管理者可以向内部员工、消费者和专家咨询他们对品牌管理结构、品牌管理人员以及品牌管理方式的看法和改进意见。对于内部员工,品牌危机管理者可以与他们面对面讨论。内部员工对品牌的认识是比较多的,而且他们可以从另一个角度看到许多管理者无法察觉的问题,补充管理者的不足。另一方面,这样的讨论还可以使内员工清楚地了解到品牌管理结构的弱点,而且在改革管理结构时能够得到他们的支持和积极参与。消费者的面比较广,品牌危机管理者可以根据顾客记录本随机选择一些消费者召开座谈会,倾听消费者对品牌的建议;同时,还可以发放调查问卷,获得更大范围费者的意见。专家在品牌危机管理上通常比品牌危机管理者更有经验,但是他们的缺陷是对品牌的了解不是很多,因此,品牌危机管理者应该听取专家对同类品牌或类似品牌案例的分析,发挥专家经验丰富的优势,结合自身的特点,找出自己的不足。
要有效地实现这些沟通活动,还必须有一个详细的计划。这个计划要确定需要获得什么样的信息,从哪些人那里获得信息,应该访问多少人,访问将在什么时候完成,为此安排了多少预算,由谁来负责这项工作等。这样オ可以在沟通的时候有条不素,有的放矢,快速而全面地找出品牌管理的弱点。
日常的品牌管理工作中,不注意识别品牌管理结构的弱点而最终导致品牌崩溃的例子屡见不鲜。在80年代末90年代初,曾经风靡中国的运动型饮料健力宝,却在2002年以被收购为标志终结了曾经辉煌的时代。这个曾经生机勃勃的中国饮料品牌遭遇滑铁卢,其根本原因就在于发展过程中忽视了对品牌管理弱点的分析,最终导致“千里之堤,溃于蚁穴”。健力宝主要产品以运动和健康为消费观念是符合市场时尚消费的但是,随着人们的消费形式多样化,各种饮料在中国市场不断増多,消费者的选择越来越多,各种品牌饮料为了获得消费者的钟爱,必须要进行旗帜鲜明的品牌形象推广。健力宝在中国饮料市场党争加剧的时候,没有识别到品牌管理中存在的这一问题,因而没有根据竞争环境的变化去为“健力宝”品牌做一个清晰的品牌定位。由于没有清晰的品牌定位,健力宝也就始终没有制定出一个系统的品牌战略规划。没有品牌战略,公司在各种产品的开发、营销方式和涉及品牌及企业形象的各种投入出现多个诉求,向消费者传达的信息混乱不清。恶性循环之下,健力宝最終失去了消费者的认同,含泪退出了热热闹闹的中国饮料市场。