任何一个新制度的建立,都不可能是完美无缺的,商标经理制固然有许多优点,但它也存在着一些有待完善的地方,例如:商标经理及商标管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中,由于职权界线不清,很多商标经理对自己的角色比较模糊,进而招致非议,使商标经理的作用受到限制可以说,企业的原有组织结构,可能并没有给商标经理足够的权力空间,如果赋予商标经理的权力太小或权力不足,那么,就无法保证商标运营具有较强的协调性;相反,若权力过大,那也可能使商标经理的权力与企业高层主管如财务、营销的副总在权力上发生冲突。此外,对商标经理的业绩考评也是比较棘手的问题。这实际上涉及商标、企业近期利益与长远利益问题。由于商标运营事关企业长远利益,而企业职能及员工的业绩评价又需具有阶段性,通常按季、按年来考评。这就使商标运营工作的性质与实际情况出现了矛盾。这样,就难免不出现商标经理行为的短期性,也难免不在一定程度上减损商标整体形象,减低商标运营效果。始创商标经理制的宝洁公司似乎已发现到这点。
为适应环境的变化,商标经理制本身也在不断地发展完善比如,为了减少公司内各商标的相互竞争和协调各商标与零售商的关系,宝洁公司于1987年设置了产品类别经理这一职位,坎贝尔公司则于1986年按地区设置商标经理,以使商标能更好地适应不同地区的消费者需要。
据上分析可知,职能管理制与商标经理制都是实践证明有效的商标管理组织形式,是企业商标运营中可选的商标管理组织形式。现阶段我国有条件的企业已朝着建立商标经理制的方向发展,而大部分企业则在实践中不断完善职能管理制。
专家们认为,在商标管理的组织上,我国企业发展还比较滞后,多数是不完善的职能管理制,而且,相当数量的企业(尤其中小型企业)还停留在“企业经理负责制”或“业主制”阶段。所谓企业经理负责制或业主制,是指有关商标的决策活动都由企业经理或业主来承担,而只有那些低层次的具体活动才授权下属去执行。显然,这是一种高度集权的商标管理体制。这种商标管理的组织形式虽具有协调能力强等优点,但它不利于调动下属积极性和创造性,易导致商标运营决策凭经验、凭主观,因此,它不适合于大、中型企业和拥有多个商标的企业,不利于商标资产保值增值。鉴于此,在未来的商标运营实践中,增强对商标管理的认识,改革、完善商标管理组织形式还有待于那些具有创新意识的企业家们去实现。