延伸管理。有效的延伸生产线,即是延伸利润。企业对此都有兴趣,但管理技巧能贯彻于始终却很困难。行销采取商标延伸的方式,牽涉到许多经理人的参与。若提到管理结合经验或共同学习的机会,所有人都会同意但其效应是长期的呢?还只是一顿午餐之后的效应?商标延伸的敏感度和主观性,使得商标延伸特别易受到误导的研究调查和错误的看法责难。
行销人员也应对此风险了若指掌,至少评估一个商标资产时应采用悲观的预测,这就是人们所常讲的“从最坏处考虑,从最好处努力”。
延伸的管理,应在生产线延伸之前就有一个周到的考虑,假如延伸尚未推出,可用现有商标的市场占有率减去它变成的结果的方式估算。这在理论上是可行的,但评估并不容易,通常是用上市之前的市场占有率减掉现有商标上市之后(例如延伸品)的市场占有率。有时分解是负面的,如“马斯冰淇淋”上市时有大量的曝光,却增加了其巧克力块的占有率。某些证据显示,产品线延伸会从有相同商标名的原始产品中同比例地取得占有率。我们都善于用后见之明来决定适合的特性。例如,理光(Rioh)复印机与理光照相机是切合的,二者皆具针孔锐利的形象。虽然这种后见之明被称为“事后请葛亮”但作为经验的积累还是很有用处的。
再则,用另一个方式表现“适合的特性”是理智的。当产品不是必需品时,假使延伸具有意义,那么正面的认知就不会受到太多干扰。
在预料中,假使它是全新商标,其影响会以极精准的同比例平均分配在其他商标上。特别是,延伸品会取自相同产品的形式,而不从母商标中取得。举例来说,某商标浓缩洗衣粉推出新品,它便是从其他浓缩洗衣粉中取得市场占有率,而非从拥有相同品名的其他产品中取得。