(一)企业内部危机处理

1．管理经营失误

请先看下面这个成功的处理案例：

克莱斯勒的品牌复兴

在20世纪?o年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，由于经营管理不善和伊朗事件导致的第二次石油危机的冲击而陷入内外交困、走投无路的窘境，濒临破产的边缘。舆论断言，克莱斯勒只有破产倒闭。

临危受命的公司新任董事长兼总经理艾柯卡制定了“扭转形象、重建信誉、赢得人心、争取公众”的工作方针。在当时大部分传媒已存成见、无法利用的情况下，他们采取“花钱买名声”的广告策略，不仅在报刊上广为刊登显示公司信心和主张的图片、公司计划等，而且作为公司首脑的艾柯卡亲自拍摄广告片，向公众阐述公司的经营发展战略和质量意识等。这些给广大公众都留下了极为深刻的印象。

为了进一步争取公众信任，克莱斯勒采取了不掩饰、讲真话的态度。为此，他们根据报刊的批评和公众心理，主动解答公众的疑问，证明他们革故鼎新、东山再起的信心。他们邀请供应商、推销商到公司实地考察，以增强透明度和责任感。

与此同时，每位国会议员都收到一份资料，表明其所在选区有多少克莱斯勒的供应商和经销商将受到公司破产的灾难，使公司倒闭与议员的选票挂钩。通过这些活动，舆论终于转向，各界公众纷纷以各种方式表达对克莱斯勒的支持，国会也以压倒多数通过了给克莱斯勒的担保贷款。

贷款到手，只是取得了实现目标的一个条件，在公司内部还须争取职员们对公司目标的认同和行动。而难题在于不得不进行的减薪和裁员，矛盾敏感而尖锐。面对这一棘手问题，艾柯卡首先致力于在公司树立起“有难同当、共渡难关”的价值观念，他率先将自己的年薪从36万美元降至1美元，并广为宣传，引起轰动，并与股东和员工坦诚相见，告诉大家企业面临的困境，使大家产生共同的忧患意识，在公司经营运作中则厉行节约。其次，进行有效的沟通，争取员工理解、支持和合作。他认为一个好的经理人花在听的时间起码要和花在讲的时间一样多。

艾柯卡认为当员工为了企业的利益提出各种建议时，即使没有采纳，也要尊重建议者的主人公意识，要对建议者说一声“你的主意好极了”，这时如果你不拍拍他的肩膀，他就永远不会再向你提建议。在裁员问题上，公司决定裁减率控制在10％，且从高层着手，并保证一旦公司清偿贷款即重新雇佣被裁人员。

艾柯卡的苦心终于得到了回报。1983年克莱斯勒公司从亏损户一跃成为年盈利9．25亿美元的企业，公司股票每股价格从3．5美元猛升35美元。

克莱斯勒公司的例子告诉我们，在处理由于管理经营造成的失误时，以下两点是特别重要的：首先，当企业面临危机的时候，它决不能对外界保持沉默，而应主动对危机作出适当的解释，并通过媒介表明企业重塑形象的信心与计划，企业的每一个革新举措都要让公众知晓，从而改变公众心中的不良印象，重建他们对企业的信心。这样才能为企业品牌的东山再起打好群众基础，扭转劣势，逐步走出困境。

其次，必须赢得企业内部全体员工的支持。企业是一个集合体，需要所有员工的共同努力和奋斗，没有凝聚力的企业是不可想象的。在企业发生危机之后，特别是由于企业自身管理经营的失误而造成危机时，所有员工的信心与合作是必不可少的。如果连内部员工都表现出对企业的失望和不满，就根本不可能要求公众对企业品牌的重建有任何信心；如果企业员工在危机发生之后，不能同心协力，而是“树倒猢狲散”，人人都以自己的利益为重，不顾企业死活，那么品牌的重建也不过是一个空中楼阁罢了。因此，在这种情况下，企业领导应该尽最大的努力来稳定军心，团结全体员工为企业的重建而工作。企业领导应该把企业的利益与员工的利益结合起来，让他们知道自己不仅是企业的一员，更是企业的主人，企业的生存与员工本身是不可分割的。要发动全体员工群策群力，为企业重建出谋划策，集合集体的智慧来实现目标。即使员工的意见没有被采纳，也应该让他知道他的努力对企业来说有多重要。如果在重建的过程中，不得不损害到一些员工的利益，如减薪、裁员等，也要让受到波及的员工明白，这只是为了公司的重建所不得不采取的一个措施，他们仍然是企业的主人，一旦企业危机解除，所有的一切将会恢复正常。

2．产品质量问题

产品质量问题引发的危机是企业运行中最常见的一类危机。这类危机事件的直接后果是消费者的流失，公众不信任感增强，业务量急剧下降，企业和产品形象遭严重损害。应该说，处理好这类危机对企业品牌来说是生死攸关的大事。作为享誉全球的百年老品牌，可口可乐就曾遭遇由于质量问题而引发的危机，该公司在应对危机时的方法和策略值得我们借鉴。

案例9—4可口可乐的品牌危机

1999年6月10日从比利时开始，爆发了涉及全欧洲的可口可乐污染事件。6月15日，比利时的150名儿童饮用可口可乐之后出现了种种不适症状(恶心、头痛、高烧)，致使可口可乐在比利时遭到了全面抵制。几个小时后，荷兰、卢森堡宣布从商店撤下所有可口可乐产品。不久，法国政府也宣布停止销售可口可乐。消息传到纽约，可口可乐股票下跌了1美元。

6月22日，可口可乐总裁艾华士直飞比利时接受专访，第一个也是最直接的举措是总裁当着亿万电视观众的面喝了一瓶可口可乐。22日所有的比利时报纸都登载了可口可乐公司董事长兼首席执行官的道歉信及全幅彩页广告。信中表示，公司对可口可乐污染事件给所有比利时人，尤其是那些因饮用了被污染的可乐而身体不适的患者深表歉意。与此同时，可口可乐公司发布了一项专家调查报告，指出前一周在比利时和法国销售的那些可乐并不足以使人生病，消费者不必过分紧张。6月23日，比利时卫生部决定，从24日起取消对可口可乐的禁销令，准许可口可乐系列产品在比利时重新上市。法国在其食品卫生安全部门对可口可乐饮品检查合格后也取消了对可口可乐的禁令。法国食品部门在对法国敦刻尔克的可口可乐生产基地进行安全检查后证实，现在该基地生产的可口可乐、芬达和雪碧等系列饮料都十分卫生，完全可供消费者饮用。

可口可乐之所以能在短短的两周内平息危机，与其应对及时、方法得当的措施是分不开的。在处理此类危机事件方面，企业首先要认识到这是由于自己的错误而造成的，因此在面对公众时必须表现出勇于承担责任和诚心悔改的态度。借助比较有影响力的媒体向公众公开道歉是十分必要的。产品质量出现问题，公众的反感度将达到极限，如果不能及时将负面影响降到最低程度，后果将不堪设想。公开道歉可以表明企业承担责任、诚意改过的决心，在一定程度上消除公众心中的不良感受。其次，必须在尽可能短的时间内解决危机，可口可乐公司从危机爆发到基本解决只花了不到lo天的时间。时间越短，就越能有效地防止敌意的产生和蔓延，不让消费者被不实信息所迷惑，尽快消除消费者的不信任感，挽回商誉，减少业务上的损失。第三，要第一时间收回不合格产品，绝不能让它们继续在市场上流通，否则如果再次发生事故，影响将更加恶劣，要挽回声誉将是难上加难。对于其他合格产品，最好请专家鉴定，并发表声明，以消除公众的怀疑态度。最后，对媒体的运用也绝不可少。质量问题在广大公众心中留下了很坏的印象，要消除这种不良的影响，必须依靠媒体的宣传作用。通过媒体表明企业的悔过态度，宣传已采取的(或将采取的)回收和其他补救措施，才有可能在公众面前重建企业的形象。

(二)企业外部危机处理

企业的外部危机有可能是来自新闻界的不利报道，也有可能是少数人的故意破坏。当遇到外界的不利因素影响而导致企业危机时，企业必须保持清醒的头脑和敏锐的判断力，竭尽全力弄清楚是什么因素导致了危机的发生。只有这样才有可能解除误会，消除公众心中的不良印象。在这一过程当中，企业必须本着诚恳而富有责任心的态度，不要推诿有可能承担的责任，也不要急于作技术性的说明，而要谨记“公众必须被告知的原则”。这种谦逊而富有诚意的态度，有利于赢得公众的好感，加深公众急于了解事实的心理。企业要示人以坦白，以求取社会舆论公正的回报，并随时注意消除各种误解，防止各种夸张不实传闻的蔓延。对于一些不实的报道，企业应持严正态度，及时做出有力的反应。最主要的是要拿出科学有力的证据，公开进行驳斥，并利用一切手段进行正当的商誉防卫，以抑制可能带来的市场快速萎缩的局面。而在这一类危机处理中最重要的就是对新闻界的公关。出于职业需求，记者总想以最快的速度捕获有关灾难或危机中最惊人的新闻，他们会不顾一切去获取信息。如果企业不能赢得新闻界的支持，而任由不利和不实的消息传播，对于危机的处理是有百害而无一利的。企业主动与新闻界合作，不但可以留下一个诚恳的印象，博取媒介的同情，最重要的是还可以通过媒介及时将事故的真正原因告知公众，表明厂家以公众利益为重的态度，尽快收回不良的影响，赢回公众的心，重塑企业形象。

(三)自然灾害危机处理

由于自然环境的变化而导致的危机，此类危机常常被称为突变危机。例如，地震、台风、洪水泛滥、火灾等自然因素均可使企业在一夜之间陷人困境。对于这一类无法预计又难以改变的危机，企业的目标是尽快地适应它并尽最大的努力去做好灾后的善后处理工作。虽然这类危机的错误不在于企业，但是绝不能因此而只想着企业受到了多大的损失，不顾因此而受到伤害的公众的死活。企业应该尽最大的努力帮助受到企业影响的公众，并积极协助有关单位做好善后处理工作以及如何预防下次灾害的计划，从而维护与公众的良好关系，为企业赢得声誉。