无论采取怎样完善的防范措施，仍然无法绝对避免企业品牌危机的发生。中国社科院工业经济研究所研究员、副所长黄速在“三株官司”打赢后曾直言不讳地指出：“消费者与企业间的冲突，完全是不可避免的。越是大企业，越会碰到。一种产品，每个人使用后的感觉肯定不同，产生的效果也不一样，消费者采用的方式也有别，这非常正常，没有才怪呢。甚至出现一些恶意诋毁，也不必觉得末日来临。寄希望于消费者不再告企业、媒介不要报道，寄希望外界给你营造良好的生存、发展氛围，这不现实，也做不到。这样的企业，今后发展起来也一定很艰难。”既然危机是不可避免的，那么在采取以上措施的时候，一定注意把握下面几个原则。

(一)主动性

主动性是危机处理的总原则。危机发生后，无论是何种性质、何种类型、何种起因的危机事件，企业都应主动承担责任，积极进行处理。顾客就是上帝，失去了顾客，企业的存在也就毫无意义。顾客利益受损后，企业应以最大的主动性负起责任，即使起因在受害者一方，企业也应首先消除危机造成的直接危害，以积极的态度去赢得时间，以主动的措施去赢得公众，而不应一开始就追究责任，埋怨对方，相互推诿，从而耽误危机处理的时间，造成被动局面，引发更大的危机。例如，三株事件发生之后，从1996年6月发生至1998年3月判决，三株始终没有提出富有创造性和实质性的危机处理解决方案，并有效地对照实施，从而没能够有效控制事态，导致事态不断扩大、升级和蔓延。

(二)快捷性

俗话说，好事不出门，坏事传千里。危机事件发生后，很快就会不胫而走。危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不及时控制，很可能“千里之堤，溃于蚁穴”，危及企业的生死存亡。企业对危机的反应必须快捷，无论是对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都尽可能成为首先到位者。企业一方面应以最快速度派出得力人员，调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解，从而尽快消除公众对品牌的疑虑。加拿大化学公司的唐纳德·斯蒂芬森认为：“危机发生的第一个24小时至关重要，如果你未能很快地行动起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止。”如果三株在获悉自己的产品被卷入了人命官司，立即通过权威新闻媒介向社会告之危机，并列举申辩证据，同时承诺在未得到最终裁定之前，收回涉嫌有问题的全部在销产品，今天的三株商誉或许不仅没受到伤害，反而会大大提高。

(三)诚意性

消费者的权益高于一切。“以顾客及公众利益为重”，保护消费者的利益，减少受害者的损失，是安度危机处理的重要原则。危机之所以爆发，给品牌及企业产生巨大的外部压力，是因为引发危机的事件使顾客及社会公众的利益(包括近期利益和长远利益)受到了侵害。因此，只有将顾客及社会公众的利益置于首位，才有可能摆脱危机。实际上，对顾客及社会公众的利益的保护，也是对企业长远利益的保护，因为企业的长远利益源于双赢(企业与顾客)或多赢(企业、顾客、政府、社会等)，企业的利益是建立在顾客及社会公众的利益存在的基础上的。

因此，“以诚相待”是企业进行危机处理时取信于民、转危为安必须恪守的定理。危机发生后，企业应及时向受害者道歉，避免出现为企业失误辩解的言辞，以防事态扩大；企业还应通过新闻媒介向公众发表道歉公告，表示愿意承担责任，有效解决危机问题，以显示对消费者的真诚。此外，企业还应诚心诚意地听取公众意见，正确对待公众的不满和宣泄。总之，诚意是解决危机的基础，只有对公众以诚相待，才有可能缓和企业与公众的矛盾，妥善处理好危机事件。

实践证明，将公众的利益置于首位，以诚意性为原则来应对危机是富有成效的。美国强生公司的危机，其调查的结果，责任并不在强生，但强生公司在危机面前，不是急于掩盖，而是本着对消费者负责的原则，共花费了1亿多美元的直接代价，收回泰诺胶囊并运回至指定地点销毁。这种“消费者利益至上”的态度，自然也就赢得了公众的信任，其很快地重获市场份额也就在情理之中了。

(四)真实性

危机事件突如其来。面对危机，恐惧和回避都无济于事，隐瞒、掩盖也是行不通的。以真实性为原则，敢于公开，善于及时地向顾客及社会公众开放必要的信息传播通道，以尽快求得顾客及公众的谅解和信任，重塑品牌及企业形象，这才是明智之举。

危机爆发后，企业应及时与公众沟通，并主动与新闻媒介取得联系，公开事实真相，那种欺骗的做法只会错上加错。对于新闻媒介记者和广大社会公众，不能因其不在现场、不知底细或不懂专业而对其弄虚作假。无论是对企业员工还是记者、受害者、上级领导或其他社会公众，企业都应做到实事求是，主动向其讲明事实全部真相，而不必遮遮掩掩，像挤牙膏一样，否则反而会增加公众的好奇、猜疑甚至反感，延长危机的时间，增强危机的杀伤力，不利于控制危机局面。例如，某羽绒服装厂为我国赴南极考察队制作“南极服”，质量极差，引起了考察队员的不满。《文汇报泛己者访问了考察队员，同时也走访了该厂厂长，该厂长千方百计地掩盖事实真相。庸俗的关系学没有奏效，《令人遗憾的“南极服”》还是见了报。这种欲盖弥彰的做法，只会使危机进一步恶化，企业品牌形象更加恶劣。

(五)统一性

危机处理必须冷静、有序、果断、指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只会造成更大的混乱，使局势恶化。

指挥协调统一是要求在危机处理的过程当中，必须以应变总部的决策者为领导核心，一切计划的制定和行动的实施都必须以他的命令为基准，他的思想及处理危机的方式必须贯穿整个过程的始终。如果在危机处理的过程中，决策者过多，只会导致“公说公有理，婆说婆有理”的局面，工作人员像无头苍蝇一般不知该听谁的，整个行动如一盘散沙，不可能有效地解决危机。

对外宣传解释必须口径一致，不能相互矛盾或存有较大差异。否则，人们会怀疑其真实性。统一认识口径，即对于发布的消息、回答记者的提问、记者会的主题、发言稿和报道提纲的内容应在企业内部事先通报一下，统一认识，防止会上口径不一，在记者中引起猜测和混乱，以至导致报道失误。对技术性专业性较强的问题，在传播中也应使用清晰不产生歧义的语言，以避免出现猜忌和流言。

(六)全员性

全员性原则是企业应对危机的坚强后盾。危机到来时，应该在统一思想的基础上，统一行动部属，开展全员应急活动。企业员工不应是危机处理的旁观者，而是参与者。员工，包括生产一线工人、外部销售人员、企业文职人员等所有相关人员。员工是企业形象构成的基本要素，提高危机透明度，让员工了解危机处理方法，参与危机处理，不仅可以减轻企业震荡，而且当经销商和消费者从媒介那里得到不利消息之后，如果他们接触到的员工仍然能够稳扎稳打、镇定自如、信心百倍，就能够发挥其正面宣传作用，减轻企业的内外压力。

企业危机处理不能只是几名专家的例行性业务，而应向全体员工通报危机的发生和企业准备采取的对策，让他们了解危机的性质、深度及影响，了解危机处理方法，增强透明度，动员企业职员关注事态发展，恳请他们与企业同舟共济、献计献策，发挥每一名职员的宣传作用和积极性，共渡难关。这不仅会使职工在企业危机中经受特殊的锻炼，而且有利于防止危机再度发生。

(七)创新性

这个原则包括两层意思。第一，世界上没有两次完全相同的危机，也就没有完全相同的处理办法。因此，危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也得要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。

第二，利用危机中企业与品牌备受公众关注这一点，以危机为契机，为企业、为品牌推出新的动作，为名牌的更新带来机遇。在处理危机的过程中，既要着眼于当前危机事件本身的处理，又要着眼于事后企业良好形象的重塑。企业不能只是采取头痛医头、脚痛医脚的权宜之计和视野狭窄的短期行为，而应从全面的、整体的、未来的、创新的高度进行危机事件的处理。须知，危机总是同机遇并存的，有时一个危机事件的出现反而给企业提供了展示其良好形象的机会。因此，在危机处理策划中，更有必要加强创新策划，以取得危机处理的多重效果和长期效应。