1．资本运营带来高效益

组合投资和多元化经营的目的是为了提高企业名牌商标的综合实力和企业形象，从而为实施品牌战略提供条件。美国的第四次兼并浪潮给股东、企业、社会以及企业员工都带来了良好的效益。据美国证券交易委员会有关专家估计。1981—1986年间，主要表现为接管与重组的资本运营创造了约1620亿美元的股东权益价值，其中有270亿美元直接来自资本运营。

资本运营可以在短时间内积累一定的资金优化资本结构，使闲置资本得以利用，也能更有效地利用企业的资源优势，真正提高企业经济利益。

为了适应市场竞争的需要，可以对企业进行重组。改制性重组即把传统的国营企业改为现代公司制的企业。在公司制下，产权主体多元化，组织机构以及企业资源均进行了新的组合。改制性重组改变了传统的经营方式，提高了资本的利用率，增强企业的活力，为品牌的诞生提供了条件。

2．合并、收购和分离使企业跳跃发展

合并即一家企业吸收合并另一家企业，收购则是以购买对方股票的方式控制其股权。兼并、收购、控股等资产经营手段可以使资本在短期内实现集中，避免企业的重复建设和大规模投资，使企业在较低成本下实现跳跃发展。资产规模的扩张，使企业可以获取规模递增收益，节约生产成本，提高市场竞争力，增加产品的市场占有率。综观世界上一些著名企业的发展史，几乎没有哪一家是通过内部的扩张而发展起来的，绝大多数采取了兼并的方式。

中国华源集团于1992年在上海浦东创建，是中国纺织总会、对外经贸部、交通银行总行共同创办的大型综合型公司，组建不久就先后兼并或收购了十几家国有纺织企业，盘活了20多亿元的国有资产。几年来，华源集团发展神速，目前已拥有全资企业，控股企业40多家，合资企业十多家以及一些专业出口公司和海外公司。资产规模达到60亿元，实现利润达3亿元。

以资产拍卖和出售的方式来剥离无效资产是提高资产质量的重要手段。深圳赛格集团是一个以电子高科技产业为主导的大型国有企业集团，但从成立初期直到20世纪90年代初的几年里，却因管理不善而陷入困境。企业潜在亏损2亿多元。在整改过程中，在盘活有效资产的同时，它果断地对无效资产进行剥离。在短短的几年里，通过清理、解散、破产等形式，清理了数十家企业，撤消十几家，破产十几家，成功地实现了资产的重组。深圳万科集团是一个以房地产为主导业务的企业集团。万科这个品牌在人们的心目中已与房地产联系在一起。在1995年，万科还拥有一个中国最大的蒸馏水生产企业，即怡宝蒸馏水厂，年产量达5万多吨，效益也很不错，在市场中占有一定的地位。为了集中经营好万科这个品牌，集团领导决定把与房地产业务关系相去甚远的怡宝蒸馏水厂出卖。

3．海尔的“休克鱼”策略

无论是合并还是分离，最终都是为了更好地实施企业的战略目标。资本运营只是一种手段，而不是最终目的。此外，在合并时应注意不要一味地注重量的扩张，更应注重质的提高，创优势企业比搞大企业更有现实价值。

“休克鱼”被海尔用来形容那些虽然接近破产边缘，但设备性能良好，债务也能剥离，只是因为管理不善等原因而陷入困境的企业。海尔认为，这些企业是可以兼并的，只要对之进行科学的管理和重组，是可以使它们“醒转”过来的。在这一策略指导下，海尔先后兼并了20多家企业，通过统一的科学的管理和重组，实现了兼并后的规模效益，海尔品牌的影响力越来越大，迅速壮大为全国数一数二的品牌。