1．技术联合开发

技术联合开发可以防止竞争者在该领域里的争夺企图。当企业尚未能够就所拥有的技术开发产品来迅速占领市场时，其他竞争对手就会跃跃欲试，纷纷进行同一课题的研究，以便在可能的时候取得主导地位。技术联合开发使他们立即放弃那种既耗时又耗力的意图而选择联合开发。

联合开发可以与其他企业形成优势互补，进行强强联合。1989年。北大方正集团和IBM公司进行合作。北大方正在汉字排版系统方面有很大的优势，同时拥有中国这个十几亿人El的大市场；IBM则在网络系统方面占着主导地位，在国际市场上的份额很大。两者的合作对双方均有利。

此外，技术联合开发还可以借助合作者的力量，实现技术升级。如上海恒源祥一方面积极引进先进的硬件设备，一方面与有实力的科研单位合作，努力开发有竞争力的新产品。恒源祥把国际羊毛局、中国纺织大学的科研力量组织起来，形成一个系统的科研体系。因此，恒源祥的产品的科技含量很高，如“金小囡”纯羊绒绒线在国际上处于领先水平。

选择的合作对象最理想的是非竞争者，其次是那些有实力的、能够使自己真正得益的竞争者；如果竞争者没有实力，与之合作不会取得预期的效益。所以在选择合作者时要慎重。

技术联合开发中要注意技术秘密的保护。技术的最有效保护办法是专利保护。一项技术在取得专利之后拥有者就享有制造、销售使用等排他性的权利。此外在合作交流中也要注意保护自己的技术秘密。

2．技术是公司的核心

产品的升级和换代要以技术的发展为基础。那些新组建的企业，由于得益于后来者效益，能够充分利用最新的技术来塑造品牌，因而更容易在短时间内创造出新的品牌。富士公司自创业以来，对研究开发技术非常重视，每年的研究开发费用占销售额的5％一6％，这在化学工业中是最高的。富士公司从事开发研究的人员达2500人左右；全体职工中，每4个人中就有1个人从事研究开发工作。我国的长虹公司有1个国家重点技术中心、4个产品开发设计所和1个工艺技术研究所，直接从事产品开发的达2000多人。长虹具有强大的技术开发和新产品研制能力，新产品开发质量和开发速度在国内均处于前列，最短可在3个月内推出整机产品。长虹在技术开发上的投入逐年上升，已经超过年销售收入的6％。

当今，新技术层出不穷，谁掌握了将其转化为现实生产的能力，谁就将占领市场的主导权。本田公司在20世纪90年代初仅仅用两年的时间就开发了一项全新设计的新车本田雅阁，如此的高速度使得其能够迅速击败对手。一个品牌的快速建立，与新技术能否得到及时运用关系密切。先进的管理方式也在促成品牌的出现。现代化的管理理念已经深入人心，对生产过程、企业目标、产品营销等过程的整合大大地提高了管理的效率。海尔集团改革之初提出“整体规划，配套实施，梯次展开，滚动前进”的措施，实行现代化的管理方式，推动了企业的连续发展，使得其产品成为中国冰箱业中的名牌。

3．抢占技术制高点

技术使得品牌更加有竞争力，没有强大的技术力量做后盾，品牌要实现飞跃几乎是不可能的。计算机领域里的争夺战就是一个很明显的例子。最早的时候，夏普公司首先研制成功了晶体管电子计算器。这种计算器虽然笨重，售价却相当高，夏普公司享受到了开荒者的回报。后来佳能公司开发出了更便宜的产品，把夏普的地位夺了过去。夏普不甘落后，用彩硅晶体管代替了锗晶体管，用荧光显示管和液晶取代数字管，重新执掌计算机界的牛耳。但很快其他公司又赶上来。后来出现的IBM公司等亦纷纷享受到了技术所带来的丰厚的市场回报。在计算机领域，虽然我国有了一些硬件生产厂和组装厂，但关键的核心技术却掌握在国外大公司手里。中关村作为中国最大的计算机科研和销售基地，说穿了只是帮外国人卖产品而已。

4．技术引进

我国的大型企业与国外跨国公司相比，差距非常明显。我国的企业平均技术开发费只占企业销售额的0．7％左右，而按国际上的标准，只有技术开发费占到企业销售额的5％时企业才有竞争力。在这种情况下，要想单独靠自己的开发研究逐步地赶上别人几乎是不可能的。技术的引进虽然不能从根本上解决问题，但却可以暂时地缩短这种差距，使品牌的速成成为可能。上海汽车工业总公司一开始就与德国大众合作，引进了大众的技术，从最初的桑塔纳到后来越来越高档的车型，都得益于技术的引进。但我国的引进也出现了一些问题。像五十铃技术的引进，由于没有统一的协调策略，各个厂家私自行动，造成了重复引进的现象。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。海尔集团最早的品牌琴岛一利勃海尔从最初产品投产到成为驰名商标仅仅用了6年时间。1988年9月，琴岛一利勃海尔牌电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控制及国际化等发展战略的实施，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位的大型企业集团，实现了品牌的飞跃。技术引进大大地缩短了这个品牌的成长历程。