(1)指导企业如何超越产品竞争。传统经济是以产品为核心、一切围绕产品的生产、制造和销售而运行的产品经济形态。在产品经济中，资源投人是基础，生产制造是中心，销售以产品生产为导向，竞争聚集于三个基本方面资源投入；价格；广告和促销。产品竞争的基本特征是：重视有形资源的投入，忽视无形资源的地位与作用；重生产链轻营销链；重市场轻顾客；重推销轻服务。结果，竞争仅仅成为企业一种为推销产品而运用的手段，深度缺少战略性。长期而言，这种纯粹产品竞争使企业产品结构乃至整个生产结构陷入僵化，甚至导致形成能力的僵化或惰性。越来越多的企业正着手实施系统的竞争转型。他们已经认识到现代经济正日益进入更加深刻的品牌竞争时代，纯粹产品竞争存在着诸多阻碍企业培育竞争力的不利影响。为此，这些转型企业开展了一场“超越产品经济”的革新过程。从管理团队到员工，纷纷丢掉过去的理念，并逐渐培养自己品牌竞争理念。这既是竞争的深化，同时也表明企业经营适应变迁的发展。品牌竞争不同于产品竞争的本质区别在于，在品牌竞争下企业成为“品牌运营商”，品牌成为最重要的战略性资产，拥有品牌比拥有“工厂”重要。传统竞争中，产品运营商注重于有形产品的增值，而品牌运营商注重于品牌无形资产的价值增值。

(2)指导企业如何实行品牌运营。品牌化运营需要企业建立健全品牌运营机制，包括生产、制造、管理、营销、策划到服务等，都必须适应品牌化运营而进行相应的变革与创新。品牌竞争优势并非无中生有，而是依存于企业资源基础。但是企业不可能在任何时候，都必然地具有所有这些资源。一般的情形是，既相对具有某些优势又相对短缺某些优势。因此，面向竞争经济的品牌运营管理，一个重要方面就是弥补短缺资源的不足。企业必须立足于“内聚”和“外取”两种基本途径，构筑品牌运营的资源基础。通过持续的技术创新、 “干中学” (LearningbyDoing)、 “学中于” (Doing byLearn—ing)、技术开发、人力资源培训、管理培训、“流程再造”、技术引进、人力资源引进、共同研发、技术联盟、企业并购、顾客、网络等，有效整合其他资源，改善和提升资源禀赋，优化资源配置；核心竞争力成为品牌运营关键，但核心竞争力自身的培育(Cultivation)、扩散(Diffusion)，整合(Ag—gregation)、发挥(Leverage)和更新(Renewal)过程依赖于管理。竞争力并不可以触知，也不可度量，并且最有价值的竞争力也最难以管理。竞争力是脆弱的，不够精炼的竞争力容易枯萎，太分散的竞争力容易失去份额，充分显露的竞争力不容易改进，集聚太广泛的竞争力易于失去实质内容，培育得太久、太紧的竞争力易于形成刚性，而且易于造成在对新环境做出反应时缺乏竞争力(1ncompetence)。大多数企业组织的品牌竞争力开始于个人，个人具有技能和知识，而且能够进行深度开发。集体的竞争力从个人和团体的“干中学”开始发展，品牌竞争力在一定程度上是作为个人行为在学习过程中得到发展，通过实践和认知之间的“思索型学习” (Thinkinglearning)而得到发展。学习也产生于团体的互动，互动包括“团体诀窍，，(Know how)的开发与交流，并允许对程序知识进行开发与提炼。有些这样的学习在专、业性的互动中得到共享，有些通过情境中的知识说明和知识互惠化的过程而得到分享。企业组织的竞争力超出个人和团体的学习，它植根于企业独特的技能、技术和管理系统、专用资产以及文化价值观的互动。竞争力并不是自动开发出来的，企业需要以有效的方法和管理工具来加速学习和引导竞争力的开发；品牌关联资产指以品牌价值或以品牌的权益资产为基础，通过品牌运营这个轴心所滋生的品牌附属资产。品牌关联资产的数量、规模、范围、战略性以及增值性，取决于品牌的价值基础或权益性。一种品牌的价值或权益性高，则其关联资产就越广泛，并同样具有战略性。例如，可口可乐品牌的权益价值高达200亿美元，那么这一品牌也就包含了更多的关联资产。G．哈默分析了品牌资产的五种关联性，分别是夸张的关联性；共享的关联性；相互催化和学习的关联性；创新优势的关联性；开发的关联性。哈默认为这些战略关联性，正是我们据以进行品牌关联资产分析或发展品牌关联资产的标准。企业必须充分利用品牌战略资产的关联和传递作用机制，推行品牌多元化运营，借此增强品牌现有核心竞争力；在日益动态复杂性的现代竞争经济中，需要企业持续的创新。成功经营的企业具有经常改进自身与内外部环境变动之间的“适应性能力”，以不断促进其品牌竞争力的转换与提升。企业创新的这种动态适应性对于理解“柔性”(Pliable)意义重大。彼得·圣吉指出，组织学习实质上是增强企业柔性的过程，它包括对完成特定任务的实践进行提升，也包括对制约组织惯例的一系列制约因素的克服，有助于组织整体认识培育和创新品牌竞争力的重要性。企业柔性实际上是一个相当广泛的概念，是企业组织为了达到控制自己命运的目标而与其内部和外部环境的互动，进而持续地塑造环境并及时进行调整或作出快速反应的能力。在基于资源基础的理论中，企业被视作一组无形资源、有形资源与管理能力的集合体。为了创造卓越的绩效，企业必须拥有识别、选择、开发和利用这些资源的能力，特别是核心竞争能力。然而在高度竞争的环境中，核心竞争能力可能会转变成为某种“核心刚性”。企业不应该把管理能力与组织资源的模仿性视作想当然的东西，而必须时刻保持动态的能力建构模式。也就是说，企业需要积累并不断培育特定的资源与能力，以开发其竞争力，但同时也必须保持足够的开放性和灵活性来不断扩大自己的资源与能力范围。毋庸置疑，为了在更加动态的超强竞争中取胜，企业必须开发某种独特的难以模仿和转移的惯例。然而，这些惯例在帮助企业确定需要关注的“核心信息，，(Corelnformation)的同时，也抑制了企业的“关注视野”和不断吸收新信息的能力。企业柔性是战略稳定性与战略灵活性之间的桥梁。从资源角度看，竞争与企业柔性、资源范围具有内在联系。随着企业竞争的不断深化，企业资源的范围不断扩大，深度不断增强，从有形资源持续进入无形资源、网络资源，这是构筑品牌位势障碍的关键；组织结构是企业实施品牌运营的管理决策基础，因此，组织结构的设计、管理原则、程序和流程等对保证企业品牌运营的绩效具有关键意义。传统经济中，组织结构以产品运营为导向(例如，产品事业部制)。在这种结构中，程序、信息和管理原则等都被严格事先规定，而且因为程序分割，往往导致信息流动受阻，造成管理的效率损失。以品牌运营为导向的组织结构，是以“价值链”、“供应链”和“信息链”为核心的“链形结构”，这种结构不同于传统结构的本质区别在于运营过程中“物流系统”和“流程系统”的优化，从而最大限度地提高了管理的效率。

(3)指导企业如何创名牌、走名牌之路。名牌是品牌中脱颖而出的佼佼者，名牌具有一般品牌所不能拥有的持续竞争力和生命力，相对于一般品牌而言，名牌能够给企业带来巨大的级差利润。因此，名牌成为现代企业发展壮大的基础。名牌通常可分为地方名牌、国家名牌和世界名牌(国际名牌)。一般情况下，品牌的知名度越高，品牌的竞争力就越强，品牌的增值力也就越强，所创造的级差利润就越大。企业拥有名牌意味着企业能够独占市场，引领经济潮流。因此，在现代经济中，“创名牌，走名牌之路”成为企业追求发展最有意义的战略选择。“创名牌”需要企业不懈的经营努力，但重要的是需要企业建树清晰的品牌运营意识。在我国，像“海尔”、“长虹”、“春兰”、“TCL'’都曾经历由地方名牌到中国名牌、再到国际名牌的发展历程，而在这些名牌成长的过程中，品牌运营意识无疑成为推动他们发展的最重要的动力。例如，“海尔”这个中国名牌之所以能够在国际叫响，关键在于它确立了现代品牌运营意识，在这种意识的指导下，“海尔”集一流的人才和技术于一体，建成强大的科技创新体系，在美国、日本、法国、意大利等国建立了10个信息站、6个设计中心，并与中国科学院、复旦大学、美国C—MOLD公司成立了若干个产品科研机构，在内部建立我国第一个企业研究院和博士后科研流动站。强大的科技创新力量，再加上一流的管理理念和不断创新的管理方式，为“海尔”的名牌发展奠定了坚实的基础。但不是所有的企业都能够做到这一点。许多企业无视名牌生成的规律性，不注重科技投入、人才培养和管理创新，舍本逐末，一味在广告宣传和促销上做文章，最终伤害企业品牌自身的元气。

(4)指导企业如何制定品牌运营战略。对公司原有的组织结构进行大的变革，经常是建立起一个推动品牌运营的制度安排的起点。管理者可以重新设定制度安排，以便将重点转移到支撑其经营的某种知识推进器上(改革、创新或者是培养核心竞争力)，形成资源共享和专业优势。制度安排的目的是通过对重要或关键的制度因素的协调配置，从而为企业品牌经营创造一个制度的环境，培育品牌的创新张力。数字化与网络化的发展，正在改变顾客、供应商与企业的相互关系，在创造出无限商机的同时也产生了难以预料的威胁。网络也正在改变企业内部的运作方式，摧毁了原有的界限，重新决定不同职能部门之间的关系。企业不再像过去那样强调产品特性与成本，而是把竞争的重点转向更战略的层次；越来越多的管理者认识到，数字化和网络化发展，对企业品牌运营的重大意义，他们中的大多数都意识到必须制定相应的战略，这些战略将极大地改变他们企业经营的传统方式。新的商业模式将把网络、资源、供应链等放在首要位置上，强调品牌化的经营。竞争优势的核心要素——远见、领导、创新、质量、进入壁垒、消费者锁定、转换成本与伙伴关系——不论发生了什么样的变化，仍然是建立一个成功企业至关重要的因素。但数字化和网络化的发展，正促使管理者们加快一些行动的步伐。例如，不断开发、推出新的品牌产品，以适应顾客需求的迅速变化。另外，注重高新技术的运用，通过高新技术促进品牌的质量改进；同时网络发展要求企业进行组织结构的变革与调整，一个出色的品牌发展战略并不是对单个组成部分的随机选择与整合的结果，而是一个各个相互依赖的部分精心架构的系统。它不仅仅只是一个极有价值的想法，而是在实践中可以指导管理者开展品牌竞争的制度体系。所有这些因素的相互联系将由企业资源的性质所决定——企业专有资产、技术、能力以及其各种能够形成技术与能力的要素。名牌意识是现代市场经济的重要观念，是竞争激发了名牌意识的崛起。名牌意识源于市场意识但又高于市场意识，是对市场意识的升华和提高。在激烈的市场经济和竞争环境中，企业必须具有明确的创建名牌、保护名牌、发展名牌、壮大名牌的浓厚观念．强烈愿望和坚定信心，并且百折不挠地坚持奋斗的勇气和毅力。质量是名牌的基础和核心，因此质量意识也就成为名牌意识的核心，但名牌意识比纯粹的质量意识含有更丰富更深刻的内涵。更广泛地说，名牌意识是一个复杂的意识系统，它必须内涵除质量意识之外的其他更多的意识内涵，如广告意识、公关意识、宣传意识、创新意识等。并且名牌意识的内涵，还在随着经济的发展和竞争的深化而不断扩充和更加丰富。大多数情况下，企业名牌意识的培育和形成，还受到企业家素质、员工素质和社会文化等因素的制约和影响。对企业来说，品牌要驰名，更要“持名”。要持名，首先要“惜名”，不能盲目扩张，滥用品牌。现在有很多企业为了在规模上取得突破，倾向于采用“输出品牌，贴牌生产”的策略。但如果管理跟不上(实际上大多数企业的管理都基本跟不上)，就会冲击和危及自有品牌。要把品牌做成“持名”品牌，就必须不断扩展新的增长空间，通过持续不断的创新，促进产品更新、换代升级，从而培育新的品牌增长点。如果驰名品牌，失去持续创新的动力，它将无可避免地变得老化陈旧，在顾客的眼里它将什么都不是。苹果电脑曾经风靡全球，但因为不愿学习，结果被后来者抛在后面，而微软之所以能够在桌面操作系统持续保持领先地位，就在于它能够自我扬弃，坚持创新。要有正确的发展意识。海尔总裁张瑞敏有一个著名的观点是：增长不等发展，只有利润的增长才是真正的发展。正确的发展意识指导企业坚持集约化的增长方式，指导企业选择适当的竞争策略。企业须掌握核心技术，拥有自主知识产权，用科技进步巩固品牌。