在第二阶段的经营策略中，混杂着一些颇为奇怪的现象，阻碍了人们对经营策略中的假设的理解和把握。例如，企业产品数量很大，收入增加，但利润却没能同步上涨。在这一阶段，消费者通常对自己的采购选择都表示满意，而市场上存在着众多极其类似的经营业务（或者，就客户基础而言，至少存在着一种“一换一”的互替可能）。此时，企业也尤为注重对于传统经营之道的发扬光大，并不断致力于挖掘过去成功经验的潜力。这个阶段可以被称之为“舒适区域”。

事实上，在经营策略生命周期中，导致资产价值流入阶段变短的因素，同样也会影响到稳定阶段的时间长短。如果你的策略已处于资产价值稳定阶段，那它就很可能已经暴露在新的经营策略的咄咄攻势之下了。管理者在稳定阶段将面临许多不同的挑战。回答下面这些新提出的问题无疑至关重要。

（１）第一类问题主要集中于如何优化现有的经营策略。

１）哪种流程优化方法可以改善现有经营策略的获得性？（流程重组）

２）有关资金预算的决策应如何改变？对各种比率指标应作何调整？（投资重组）

（２）第二类问题的目的主要在于引起管理者对稳定阶段末期的关注，以及在尚能抓住下一轮资产价值增长机会时，认识及早采取对策的必要性。

１）什么行动可能使市场格局发生变化？有哪些竞争对手准备采取这些举措？我们也将这么做吗？（举措重组）

２）顾客的消费行为揭示了哪些信息，使我们得以了解资产价值已经开始转移？（价值取向重组）

３）一旦品牌资产价值开始转移，我们应采取何种措施才能抢先赢得制胜的机会？（预警重组）

当经营策略从资产价值稳定阶段转入到流出阶段时（从第二阶段到第三阶段），企业习惯性的思维常常会阻碍其具备识别，并适应这种变化的能力。企业过分看重自我的倾向阻碍了它从顾客和竞争对手处获取有用的信息。实际上，常常是当消费者的需求变化已经影响到公司的财务状况时，经营者们才如梦初醒，意识到企业品牌资产价值已不再处于稳定阶段。然而，此刻一切都已为时太晚了。

的确，稳定阶段和流出阶段的转折点往往容易被人们所忽略。因为，习惯性的思维模式横亘其中，使人们难以察觉两者之间的变化。品牌管理者似乎习惯于“待在原来的轨道上”。他们在不知不觉中就忽略了通过对新的消费需求进行总结来判断竞争对手的状况，而且，也常常会拒绝将异军突起的新进入者视为强有力的竞争对手。

面对资产价值转移的现实，管理人员常常不是考虑如何创建新的经营策略以更好地适应顾客需求的变化，而是想当然地认为只要削减成本，或者提高效率就可以扭转经营亏损的局面。甚至当他们再也无法为顾客提供新的效用时，他们仍然固执地坚持这种观点。