在这一阶段，大量的潜在因素胶合在一起：兴奋、自信、征服欲，当然也有强有力的管理、吸引顶尖人才的能力，以及在行业中处于优势的策略地位等。企业的经营业务、上下级关系和整个组织的动作都异常顺利有如神助。

（１）管理重心。

企业要达到第一阶段的高潮并不困难。只要遵循并贯彻理性、系统的分析原则，就有可能使企业顺利地步入品牌资产价值增长的阶段。这一段的管理重心主要针对以下问题：

１）品牌资产价值的流入量将有多大？能维持多久？他们应采取何种行动才能促进和维持价值的流入？（品牌资产价值的现状）

２）我们是否做好了达到价值最大化的准备？（品牌的策略发展措施）

３）其他哪些企业也正在从这种因同类的品牌而形成的价值流入中获益？他们所采取的是何种策略？（竞争者情况）

４）这一阶段结束的标志是什么？

理解了这些问题，企业不但可以全面发挥适应顾客的经营策略的作用，同时也可以为品牌价值经营策略向稳定阶段的转变提前做好准备。

在过去，许多企业可以享有较长的价值流入的美好时光。时至今日，随着国际竞争的加剧、产品生命周期的缩短，以及知识型顾客的出现，任何一家企业想要维持如此长的价值流入时期都已无可能。

阶段之间的变化其实很难分辨，因为这种变化往往相当微妙而且隐蔽。在物理学中，由于物体会随着临界温度的不同而表现出不同的形态，这种物体状态之间的变化显而易见（如水蒸气变成水，水又变成冰）。但在价值变迁时，能够成功地判断出这种变化的例子屈指可数，而据此及时采取应变之术的案例则更为罕见。

对企业来说，这种不同阶段之间的转换期是风险多发的时期。同时，它也为企业提供了新的价值增长的大好时机。就刚刚成立的公司而言，分析其经营策略通常也就意味着考察整个公司的运作机制。在这种情况下，经常对公司的经营策略进行评估，识别其所处的价值转移阶段将非常重要。如果你错过了这种阶段转换带来的机遇，或者在应变过程中反应迟缓，那你将很难东山再起。

（２）确保安全性。

要发现阶段之间的转折点可能是相当困难的。当第一阶段的赫赫业绩在第二阶段更具说服力的经营成果面前黯然失色时，乐观与现实之间的差距可能会使经营者那本该清晰可辨的视线变得模糊起来。容易引起争议的因素包括业绩增长率的调节、日趋疲软的价格、竞争的激化等。即使在这几个方面都得出了较为一致的结果，围绕着“季节”、“工业周期”和“特殊环境”的解释，仍然会充斥于管理者的辩论之中。边际利润不断下降、在同类商场的销售额徘徊不前、公众形象减弱、来自投资机构的利息也逐渐降低。尽管所有这些迹象都表明企业已经跨出了价值转移中的第一阶段，公司的品牌主管、财务总监，甚至董事会的成员们对于资本开支和管理费用的稳步上涨也都听之任之。

如果所有的迹象都无法表明经营策略正在由第一阶段转向第二阶段，那就只有再度审视顾客的需求变化了。在第一阶段，顾客的要求一般简单明了，而且渴望得到你所生产的全部产品；但是，当顾客的需求偏好首次发生变化，或者他们开始选购竞争对手的产品时，你的经营策略就很可能正在转入第二阶段。

在经营策略生命周期中，第一阶段到第二阶段的转折点的作用尤为巨大。这个时刻作出的决策，将会直接影响到紧接而来的价值稳定时期的获利能力和时间。对下述问题的回答，有助于品牌管理人员制定正确的行动方案，从而实现价值增长最大化，并确保其安全性。

１）要继续获取价值，需要对企业品牌价值基本的经营策略进行哪些调整？（使之维持在第一阶段）

２）当品牌资产价值增长趋于缓慢时，需要投入多少人力和资金量才能维持企业品牌的获利能力？

３）品牌与哪些顾客建立了特殊的关系？哪些顾客最有可能脱离与企业的联系？