当品牌在进行创新的过程中，会碰上许多误区，其中主要有以下几方面。

１．营销网络的误区

据调查，每年食品业中将涌现出二万五千多种新产品，品种涉及从新食物、饮料、健康美容用品、家庭清洁用品到宠物食品及其他，每个食品杂货商、每一个营业日将面对近１００个新品种。可绝大多数的新产品在没到达零售环节就消亡了。杂货商拒绝贮备新产品，并且怠于销售，甚至在到达杂货商之前，新产品就慢慢地、痛苦地消亡了。因此，要使一个新产品成功地实现了铺货，在它维持住７０％的ＡＣＶ铺货之前仍是极脆弱的（ＡＣＶ代表“全部产品种类零售店家数”，是用来描述一种产品在全国范围累计零售商家中所占有的铺货量）。为什么７０％的门槛是关键？因为只有达到或高于ＡＣＶ７０％的铺货率，全国广告才能有较好的效果。如低于这个铺货率，产品广告仅是以点投放（意味着你仅能在几个特定地域或市场中做广告），这比起全国性广告导购来说更昂贵且更低效，同时也提高了营销成本，并降低了利润。

品牌的创新，可以利用现有的配送系统改变新产品创意而进行创新。但许多企业在品牌创新过程中，却忽视了这一点。凯洛格（Ｋｅｌｌｏｇｇｓ）就沉陷入了这种问题所带来的新产品困境当中。１９９８年的夏季，凯洛格首次投入了凯洛格早餐伴侣———在一个容器内盛有麦片和牛奶，撕开顶部，把牛奶倒在麦片里就可吃。就是这样好的一个新创意，可因为公司的运货卡车没有运冷冻食品的设施，这样，唯能利用它们现有配送系统运送早餐伴侣的方式就是把牛奶盒放在无菌箱里（意味着它不需被冷冻而相当于罐装牛奶）。它们改变了核心创意———鲜奶和麦片变成了罐装牛奶和麦片———仅仅因为只能利用其现有的配送系统。因此，当消费者发现早餐伴侣的牛奶不新鲜时，他们就不买这种产品了。凯洛格早餐伴侣已做了４个多月广告之后，仍未进入大零售连锁店。没有分销＝没有销量＝巨额损失。所以，凯洛格的创新产品并没有提升品牌资产价值。

２．营销成本的低估

新产品失败的另一个主要原因，是因为产品投放市场的低营销预算。产品初次投放时，是不能不考虑花销的。要把新产品介绍给消费者并卖出去，你必须花钱来做到这一点。

宝洁在其新产品的花费上有一条运行良好的原则。营销品牌经理可以花费掉新产品头１８个月的全部计划销售利润，宝洁知道在市场上树立任何一种新产品都需大量投资，只在第１９个月时，其产品才有希望回收营销投入并见到利润。

当然，大多数公司想到１８个月的偿还期就不寒而栗，但是，如想给你的产品一个长期生存的搏杀机会，就必须这样做。雀巢公司在进入中国的前３年就花巨额的费用投放在广告宣传的，以此建立在中国消费者心目中的知名度。同时，又把在中国销售的前５年利润再次投放市场进行品牌宣传。这种营销费用的正确使用，使得雀巢公司在正式进入中国之后，可以说一直独占鳌头。

３．管理方式的错误

大多数的失败完全源自公司组织机构设置本身。企业为开发新产品常常会建立一套有缺陷的管理体制：新产品不是由对消费者深入了解的营销部门推动，而是把新产品研发的整个流程全交由技术工程师和产品研发科技人员去负责———这些人或许是公司里最不了解消费者的群体，这样就会导致品牌创新的误区。

不仅如此，许多企业还启用工程师和科学家作为品牌经理，这些工程师和科学家所受的训练，并非鼓励他们跳出框外思考，而他们的工作就是去界定出行事的条框。他们许多人整日将自己紧锁在技术开发中心，躬身专注于数据、实验仪器装置，根本不会去考虑营销部门的销售数据、有竞争力的广告宣传或消费者趋势———真正掩藏着新产品创意的所在之处。

宝洁公司的香皂与洗涤剂分部就犯了这种典型的错误。它的科学家和工程师不停地对新产品更新想入非非，但他们的绝大多数构想只是考虑到公司利益，而没有顾及消费者利益。像他们开发的浓缩超级绒软（Ｕｌｔｒａ－Ｄｏｗｎｙ）牌产品，采用了小纸箱包装来销售，消费者需要把浓缩液倒进其他容器内，并掺入３倍的水。宝洁的科学家认为，这是既给公司节省了包装费用运输费，同时也向消费者体现出了我们对环保的姿态的产品。但是原来忠诚的绒软牌（Ｄｏｗｎｙ）消费者也不愿意购买这种新产品，他们认为用起来过于繁琐，并且比起竞争者以相等价格提供的大塑料瓶包装来，小纸箱包装使消费者混淆了价格和价值关系。一年后，宝洁公司改回瓶装，但是绒软品牌的特征已使该产品品牌形象受到破坏，忠实消费者在竞争中也已失去。

４．既往经验的忽略

在大多数大型公司内部，由于高频率的人员变动，旧信息经常被埋葬或遗忘，这使得现任的品牌经理在实行品牌创新时，会重蹈以前许多的失败和误区，浪费了时间、金钱和机遇。

除了内部挖掘外，另一处学习失败创意的地方是同行或非同行以前经验。例如，美国纽约的以萨卡———由罗伯特·麦克麦斯经营的新产品展示和经验交流中心，他收集了过去３０年中被投放的新产品———大约共有８０００项———实际上覆盖了每一类产品。从参观中你可以察觉出前人走过的路，已有失败的经验。

特别对于像中国这样品牌发展还没有达到完全成熟的市场状况，更应借鉴以前失败的经验，以防止走弯路、错路，以减少品牌创新道路上的失误，以及很可能由此引导的品牌失败。像山东秦池酒厂在其知名度大振之后对广告的创新，并没有从内涵上进行更深的挖掘，推出了“永远的绿色，永远的秦池”作为主打广告语，这样定位不准的创新并没有给市场带来想象中的效果，而且导致了品牌力的衰减，直至最后的破产。这一类型的案例在国内比比皆是，很值得注意。

５．差异化的缺乏

如果开发的新产品与现有产品相比，没有明显的差异点，那这种新产品的失败就确定无疑了。差异性是决定新产品成败的关键所在。

ＤＶＤ厂家正在饱受这种缺陷之苦。的确，ＤＶＤ技术可以向电视机和立体声环绕音响系统发送精确的数字化音像，不出家门即可享受到“影院”体验。尽管这项技术很卓越，但对普通消费者来讲，其声音和图像质量并不比他们已拥有的具有明显的优越性，消费者在其现有的设施上（ＶＣＤ，已购ＶＣＤ碟）已经投资很多，不可能为了一些小小的品质提高而扔掉这些，再从ＤＶＤ厂家那儿购买新产品。因此，不管电子公司在ＤＶＤ上扔多少钱，这种产品顶多也就是面向发烧友听众缝隙市场的技术的上乘产品而已，因为该产品相对ＶＣＤ而言，并不具备意义非凡、明显可以感悟到的音像品质改进。

无差异化的产品还表现在雷同的“翻版上”，可以说是困扰着大多数品牌创新的疾病。这儿的根本问题在于它们并非真正的“新”产品，而是现有别人产品的翻版！超市货架上到处都散放着雷同产品，走到任何商品区域都可以看见有许多畅销品牌的廉价仿制品。虽然仿制品来来往往，但知名品牌依然畅销，就像政界一样，雷同产品很难推翻现任者的宝座。要实现一个雷同产品的成功你必须准备毫无节制地投巨资做广告，以使消费者相信，你的产品与固有的竞争产品明显不同，而且性能卓越（即便实际上并非如此）；你还必须准备打一场利润无几的持久价格战。总之，雷同的翻版产品的麻烦远超过其价值。

在另一方面，新产品成功投入的例子是ＣＤ在短短几年中就一举击败了原有的音频制品。ＣＤ的音质好于盒带和乙烯基塑料唱片，音质有了明显可以感悟得到，而且可以度量的改善。消费者几乎在一瞬间就转向了ＣＤ，抛弃了他们的盒带收藏和３３转唱片以追求更好的音质。对顾客来说，该产品实现了突破性的音质改善，值得他们弃旧纳新。

６．创新定位的失误

企业在进行品牌创新时，除了对内部的技术能力、科研开发能力等内在因素进行分析外，很重要的是对竞争对手进行分析。创新的产品应该是从竞争对手软肋着手，找出市场的空隙，才能博得一席之地。现代的品牌营销观念提倡的是把精力放在研究你的竞争对手上，特别是市场领先品牌上，而不是首先考虑自身的优劣势。了解领先品牌的产品、价格、渠道、质量，以找出自身准确的创新定位，只有定位对了，创新的战果才能得到认同。否则，创新的产品并不能达到提升品牌资产价值的作用。像百事可乐，在其成功地塑造并取得了市场占有率第二的成绩时，就以创新的“百事，新一代的选择”的形象广告，对抗已有上百年历史的可口可乐，其清新、独特的创新定位，为百事可乐赢得了市场。２０世纪５０年代可口可乐以５∶１的优势领先于百事可乐；６０年代，其间差距就缩小为２．５∶１，到了８０年代，两者之间就只有１．５∶１的差距了。

同时，中国电信业的龙头老二中国联通也在２０００年正式创新启动了ＣＤＭＡ工程，它们预计到了２００２年底，其手机用户可达到７００万。但事与愿违，２００２年底其用户只达到５００万，而且也非初时所想的由移动转网过来的高端用户，联通所吸纳的用户群体大多是新入网的中低端消费群。回顾其创新的过程，不难发现其中的关键就在定位的失误：以中国联通的ＣＤＭＡ网络比中国移动的ＧＳＭ网络通话质量更好、语音更清晰、辐射更低作为创新的制胜法宝，抢夺中国移动的高端用户，提高过低的用户ＡＲＰＵ用户每月平均收益，从而实现联通自己的战略移动，并塑造一个高品质的手机网络形象。可ＧＳＭ的网络辐射还没有明确的定论，ＣＤＭＡ的绿色健康论也没有准确的指标。因此，以此作为攻击点而与强势品牌的竞争对手抗衡，失败也就理所当然了。从日前来看，虽然联通的用户有所增加，但它不计成本促销大战所带来的隐患：用户忠诚度不高、营销成本高昂、利润降低等，已给联通提出了严峻的考验，如不重新确定新的定位，联通很有可能还会碰到更大的危机。

７．创新力度的陷阱

品牌创新的优势使许多企业趋之若鹜，但如何把握品牌创新的力度，却又是企业必须面对的问题。创新的力度太小、太慢当然不好，它根本就没有办法达到品牌创新的最终目的。这方面的实例十分多，就像中国的“孔府家酒”，本为一个知名度、美誉度都很好的产品，但创新的力度就是太慢、太小，几年都沿用一个人们已淡忘的电视剧的女主角做其形象的代言人，并毫无创新地一直使用人们已生厌的“孔府家酒，让人想家”的定位诉求。好不容易企业进行了品牌创新，可除了换了一个代言人，重拍了一个广告片，其他的方面并没有实质性的创新，这使得本以此来挽救已濒临品牌衰弱的企业，遇上了雪上加霜的后果。

创新力度太小、太慢不好，创新力度太快、太大也同样是陷阱。２０世纪８０年代末期，雷诺烟草公司耗资３亿美元生产出含烟量少的首相牌（Ｐｒｅｍｉｅｒ）香烟。１９８８年，在其推出５个月后，首相牌香烟因为“烟民”不喜欢它的“味道”而在试销市场中销声匿迹。而且，它还不易点燃。一位烟草业分析员说：“当你试着吸入首相烟时，其气味很重”。首相烟损失巨大，雷诺公司又耗资１２５亿美元进行另外的尝试。１９９７年，雷诺公司在田纳西州德加奴对无烟香烟伊西波斯（Ｅｃｌｉｐｓｅ）进行试验。然而，烟民说他们并不愿意改抽这种烟。无烟香烟是被加热而不是燃烧，烟量只是一般香烟的１０％。问题在于，烟民们喜欢有烟雾的感觉。研究表明，烟民不管非烟民是多么的不喜欢，他们还是喜欢烟雾缭绕①。这种创新对于市场而言，只属于负需求，即消费者对这种新产品不但没有产生需求，而且持回避或拒绝的态度。因为它的创新已超过了消费者能接受的限度。同样，过快又大的创新还会占用企业的大量资金，如果后劲不足，也会使创新走入误区。健力宝集团在２００２年全力推出“第５季”，其产品线包括水系列（矿泉水，纯净水。包装：ＰＥＴ／５５５ｍｌ）；碳酸饮料系列（橙汁型、柠檬型、苹果型、可乐型、冰淇淋型等。包装：易拉罐／３３０ｍｌ，ＰＥＴ／１２、２）；茶饮料系列（冰红茶、绿茶、乌龙茶等。包装：ＰＥＴ／５００ｍｌ）；果汁饮料系列（橙汁、苹果、水蜜桃、石榴、宾治等。包装：易拉罐／３３０ｍｌ、ＰＥＴ／５００ｍｌ）四大系列三十多个产品。在“今年流行第５季”的大量广告推动下，想一下拿下四大饮料细分市场，重新称霸饮料行业，它的目标是：一年之内，水类饮料的市场份额要排在前两名，茶和果汁要进入三甲，碳酸饮料则瞄准前四名。如此大规模的推出创新的产品以达到称雄一个行业，那需要多少资金作为保障？ＩＢＭ曾试也过，但失败了。健力宝也试过了，近一年过去了，非但没有称雄市场，反而现在在市场上已很少见到“第５季”的产品了。实际上，这样超大的创新不但不能提升品牌，反而会将品牌拖入困境。因为创新必须以市场的需求和企业的实力作为基准，偏离了这个基准，就算创新的产品再好，也很难为现有的品牌增添价值。

可见，品牌创新实际上也是一把双刃剑，它既可为品牌带来新的增值曙光，也可使品牌陷入更大的困境。因此，品牌创新必须从企业自身和消费者的角度出发，绝不可盲目地滥用创新的方式。正如巴特·维克托（ＢａｒｔＶｉｃｔｏｒ）在其所著的《创新的价值》（ＩｎｖｅｎｔｅｄＨｅｒｅ）一书中对“创新”的总结一样：认识自己已有的优势，确认自己已有的优势，确认顾客真正想要什么，决定公司需要具备的特殊能力，再根据这一切进行组织改革、技术革新、管理程序和营销手段等方面的创新，以此达到企业创新的目的。