在亚洲四小龙的发展和崛起过程中，可以区分两种典型的发展模式：一是以中国台湾地区为代表的贴牌发展模式?另一个是以韩国的自主品牌为特征的发展模式。

台湾企业开始以做。EM（originalequipmentmanufacturer）而闻名，因此台湾企业也被称为OEM企业。OEM台湾人叫代工，是指拥有优势品牌的企业委托其他企业进行加工生产?它通过向这些企业提供产品的设计参数和技术设备支持?来满足自己对产品质量、规格和型号的要求，产品生产完后贴上自己的商标出售。台湾企业虽然OEM规模大，也得到可观收入.但是遭遇到几个方面激烈竞争：一是众多台商之间的竞争;二是来自发达工业国高端企业的竞争;三是来自低工资国家企业的竞争；四是台湾企业高度依赖极少数大客户，造成狭小的利润空间（童书兴,2006）。台湾OEM企业应对日益激烈的竞争，有两种战略选择：一种是降低成本，进行价格竞争;另一种是利用创新、差别化或创品牌,来构筑进入壁垒以缓解竞争压力。对中国大陆进行大规模的投资.利用大陆低成本劳动力进行加工装配，实行的就是低价竞争战略。近年来，日趋沉重的竞争压力，使得创新成为台湾企业当务之急。台商认为?既然低成本不再是台湾的优势，台湾就要转向创新和生产高附加值产品和服务。台湾企业开始探索走出单纯贴牌模式，进行创新，实行技术升级?努力掌握新技术,积极投资进行新产品开发，掌握营销技能，创自己的品牌。这就是台湾企业成长的路径。但是台湾企业的这种发展方式并不一帆风顺,遇到了相当的阻力。其中最大的问题就是与跨国公司的关系。事实上，在较长的时间内?台湾企业作为后来者对跨国公司的依赖性是很大的,技术上、市场上在很大程度上依赖跨国公司。跨国公司也对台湾企业的活动施加种种限制.如阻止台商向其他市场和顾客销售。台湾企业由于没有自己的销售渠道,又基本上是采取合同生产方式?产品的附加值很低,一些与跨国公司的合作协议条款使得台湾企业处于不利的地位,难以建立直接出口高质量产品的国际品牌形象。

韩国的产品曾经一度是廉价货的代名词，韩国企业也曾经采取过分迫求规模化的产出以谋求价格制胜的经营方式.但在国际市场上没什么地位和影响力。然而，韩国企业（如三星）通过不断学习、模仿和自主创新、自创品牌等措施,使得三星日后实现超越,并成为别人模仿和学习的对象。在早期的学习过程中，三星广泛吸收国际知名品牌的发展经验,树立标杆。如三星电子模仿索尼和松下，重工业模仿三菱,库存管理学习的是西屋电气、苹果公司、联邦快递?顾客服务模仿施乐，物流学习的是玫琳凯.通过这种全方位的学习，分析各个跨国公司的优劣势，学习它们最擅长的那部分?努力确保自己成为“全能冠军:三星积极实施创新战略.包括在设计创新和技术创新两小层面。2003年三星开始在全球申请并公开的专利数量上超过了索尼公司.这些技术为三星产品的高附加值提供了根本性的保证。除此之外.产品开发和品牌战略相结合?三星长期坚持投入品牌传播，将品牌战略贯穿于商业经营的每一个细节。经过多年努力，使一个濒临破产的企业终于建成国际性品牌。

台湾企业与韩国企业这两种不同的发展模式，在世界经济激烈动荡之中也承受了不同的外部冲击。如亚洲金融危机时,以自主品牌为特征的韩国生产体系，就受到严重打击.而为美国信息技术产业贴牌的台湾大厂就顺利度过危机。然而，1。年后，美国金融危机爆发，台湾中高端贴牌的生产体系就因美国金融和楼市泡沫的影响受到严重打击，而韩国生产体系（如三星）就顺利渡过难关。10年前,韩国企业提出向台湾学习的口号,然而10年后，台湾企业又提出向韩国企业学习的要求。东亚经济模式就是在不同模式之间比较、试验、竞争、转换中发展起来的（张燕生.2011）。东亚经济发展中的不同模式，对中国外贸增长方式转型以及企业的持续发展提示了有益的启示。