战略似乎人人都懂,只是理解各有不同。因此，研究企业战略，有必要先从理论和实践两个角度出发弄清楚“战略到底是什么“这一基本问题。对此，理论上不无争议，观点颇多。

项保华教授(2007)认为，战略问题在实践中比较清楚,至少需要回答“做什么、如何做、由谁做”这三方面的实践问题，从理论上阐明“为何生、凭啥存、因何亡”之缘由，以实现组织“活得了、活得好、活得久”之目标。

某位担任省级政协副主席的民营企业董事长曾谈道：“我觉得民营企业最大的悲哀是：活得好自己不知道，如何死自己也不知道。”实际上，研究企业战略，就是希望帮助企业弄清怎样才能做活企业，让人不仅知道如何赚钱，更知道为何能赚钱以及为何赚不到钱，真正明白“为何生、凭啥存、因何亡”。也就是说，为了实现组织运行的盈利生存、感觉良好和过程持续，需探寻其生存根本之道，阐明怎样才能“活得了、活得好、活得久”!

战略实践“做什么、如何做、由谁做“三个层面的问题共生互应,构成了企业战略的完整体系。许多企业在战略上成为“理论巨人、行动矮子”，很大程度上就是因为只重视战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做“。而战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的“方向正确、运作高效、心情舒畅”的有机结合问题，即让人愉快、高效地做正确的事并取得成果，从而体现出管理的科学性、艺术性和道德性。这既是战略管理的出发点,也是其最终归宿之所在(见专栏1-2)。

专栏1-2

战略研究根本

战略中心命题：做什么、如何做、由谁做战略目标追求：活得了、活得好、活得久战略理论阐明：为何生、凭啥存、因何亡战略管理归宿：方向正确、运作高效、心情舒畅

战略实践需要回答“做什么、如何做、由谁做“这三个方面的问题，并由此构成战略管理的互为补充与加强的完整体系c必须看到,战略中心命题是作为一个整体而存在的。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴匕的花架子,从而很难产生实效。有时仅仅说明“做什么”是没有用的，许多大公司完成的战略规划成为看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为在抽象讨论战略的“做什么”时忽视了战略的“如何做、有谁做”问题（见专栏1-3）。从这个意义上讲,一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略:

从战略管理过程来看，中心命题作为战略构思与运作的整体,其中的''做什么”涉及目标抉择，“如何做”涉及过程变革，“由谁做”涉及动力激发°这里需要说明的是，中心命题主要是为r简化表达将其分为三个层面，其实还可以进一步细化。战略所表述的只是实现目标的途径,而一个可以付诸实施的战略至少需要阐明以下几个问题：必须完成什么任务？每项任务由谁负责？每项任务必须在什么时间开始以及什么时候完成？每项任务可用的时间和资金有多少？各项任务之间是如何相互联系的？战略管理研究的重点不在于简单地回答中心命题,关键在于揭示体现在回答中心命题背后隐含及外显的原理、方法与实践艺术。

专栏1-3

老鼠开会的启示

话说有群老鼠在开会,商量如何制定对付其天敌——猫的战略。会议运用头脑风暴之类创造性技法，不拘一格?广开言路，大家积极献计献策,结果五花八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中.有一条最受欢迎?这就是在猫的脖子上挂一个铃铛。因为这样一来，无论猫走到哪儿.铃铛就会响到哪儿。而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑,藏到它们自己的洞中去。乍一听?这一建议真的是妙不可言,从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一只一直坐在那儿闷声不语的年迈老鼠突然站起来说，要提一个非常非常简单的小小问题,那就是“在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”

现实战略实践中，人们常常只关注回答“做什么”的问题，而忽视“如何做”与“由谁做”，致使战略讨论海阔天空不着边际，成为空想、幻想甚至妄想。回答“如何做''与"由谁做”的问题,涉及战略实施的方法与动力。当然?现实中出现的有时没有人做不一定就意味着没法做或做不成?也完全有可能是由于激励不到位。俗话说,'重赏之下必有勇夫”，至少在激励到位的情况下，可能会有人真正开动脑筋去想办法?以找出切实可行的方法，愿意去试一试，看能否探索出一条前人未走的新路。否则，承担战珞重任总是一件有风险的事，做成了没有好处?做砸了有责任.又有谁会心甘情愿去冒此风险呢？