目前，对于战略内容的构成,国内外学者还没有一个权威答案。

哈佛商学院教授安索夫(Ansoff)认为，企业的战略构成应包括经营范围、成长方向、竞争优势和协同效应。我们采用汉姆里克和弗雷德里克森(2001)的观点,如果一项业务必须有战略的话，这个战略就必须由部分构成。到底有哪些部分呢？正如图1-3的钻石模型所示，一个战略主要由五个要素构成，它们构成了企业战略统一的整体，这五个要素回答了以下五个问题：

(1)竞争领域：我们处于什么样的领域？

(2)途径：如何达到或进入这个领域？

(3)差异点：我们如何在市场中取胜？

(4)阶段：我们采取怎样的速度和行动顺序?

(5)盈利模式：我们如何获得回报？

(一)竞争领域

战略家最根本的选择就是关于商业所处领域或环境的选择C这与彼得?德鲁克几十年前提出的问题很相似:“我们处在什么行业中?”但是，问题的答案不应该是泛泛而谈。例如,“我们要成为信息技术咨询领域的领跑者”这个说法更像是个愿景或目标，而不是战略的一部分。在解释竞争领域的时候,重要的一点就是要尽可能具体地说明产品分类、市场细分、地理区域和核心技术以及本业务要采取的增值阶段的划分(如产品设计、制造、销售、服务、配送)。

例如，一家生物技术公司在经过深入的分析后，将其竞争领域明确为：公司要使用T细胞受体技术来开发能够抗击某类癌症的诊断产品和治疗产品;公司选择了对所有的研究和产品开发活动进行控制，但将需要获得监管部门审批的制造和大部分临床测试过程外包了出去。公司将美国和主要欧洲市场当作它的地域范围。公司所选择的目标市场非常具体，产品和市场都进行了相应的命名。

在选择目标市场时,战略家不仅需要指明业务的活跃领域，也要说明各领域需要给予多少关注度。例如,有的市场细分可能会被认为是首要的,而其他市场细分则是次要的C一个战略可能就会因此而围绕一个产品类别进行，其他类别显然是次要的。之所以还需要其他产品类别,是出于公司市场防御的需要，或是为了向顾客提供完整的产品链。

总体来说,对于竞争领域这个要素，需要明确的是我们处在什么领域，甚至需要进一步阐明该领域有多大的重要性。以下五个方面需要公司尽可能地具体说明：

(1)哪个产品种类？

(2)哪个市场细分？

(3)哪个地理区域？

(4)什么核心技术？

(5)哪个增值阶段？

(二)途径

除了就目标市场做出决策外，战略家也需要确定达到这个目标市场的方式。具体来说，为了找到方法进入某种产品类别、市场细分、地域或增值阶段,我们需要做出精心的战略选择。如果我们已决定扩大产品领域，我们是不是要靠有机的内部产品开发才能实现？或者有没有合资或收购等其他工具能够让我们更好地实现这个目标？如果要开拓国际市场，我们的首要方式或工具是什么?是自己一步一步地慢慢开拓、进行当地收购、授权许可还是通过合资的方式？

进入目标市场的手段非常重要。因此,对途径的选择应该进行事先考虑,而不应该把途径选择只当作是实施的细节问题。推出新产品种类的决定往往带有不确定性。但这个不确定性因各种情况而有很大差异。例如，是不是公司在以往类似产品经验的基础上，通过把技术对外授权的方式来推出新产品的,或者在公司没有任何此类产品经验的情况F,通过收购的方式进行的。如果不仔细考虑和阐明实现扩张的途径，结果就会导致进入新领域的速度受到严重阻碍，带来不必要的巨大成本或者完全停滞。

研究发现，临时使用或拼凑各种扩张途径的公司，如果没有总体逻辑或有序的指导方法，在与那些具有总体指导原则的公司相比时就会处于极为不利的境地。因此，对于途径这个要素来说，就是要明确如何达到或进入选择的目标市场领域。以下四种方式需要公司结合自身的资源和能力慎重选择：

(1)内部开发？

(2)合资？

(3)授权许可？

（4）收购？

（三）差异点

战略不仅要明确公司的活跃领域（目标市场）以及如何达到或进入该领域（工具）,也要明确公司如何在该市场中取胜,也就是如何嬴得客户。在充满竞争的世界里，差异点的目的就是取得胜利,而这一切不会自然而然地发生。这需要高层管理者们积极地选择需要组装和磨砺的适当武器来打败对手，以赢取客户、收入和利润。例如，吉列公司使用专利产品和生产工艺来开发优质的剃须产品,通过鲜明而咄咄逼人的品牌形象推销,这些产晶乂进一步与竞争对手的产品区分开来。通过维护与客户管理层的关系，统筹协调对每个客户的不同服务；高盛这家投资银行能够向客户提供无可匹敌的优质服务;通过提供尽可能低价的机票和极为准时的航班服务，西南航空公司得以吸引和保留住自己的客户。

要取得压倒性的市场优势，并不意味着在差异化时必须采取极端的方法。有时候，各种差异点的最佳组合就能带来很大的市场优势。现代汽车公司对汽车的理念就是这样c有很多车的质量比现代的好,也布很多车的价格比现代的低。但很多汽车消费者认为，从性价比方面来看，现代的汽车却是最好的。这也是这家公司一直努力要实现并强化的战略地位。

不管要实现怎样的差异，如公司形象、客户化、价格、产品风格、售后服务等，战略家的关键问题是要做出精准的选择。不然的话，就会面临两个严重后果：其一，如果高层管理者不努力创造差异的话，差异不会口动出现。差异化很难实现，但如果没有差异化，公司就会失败。其二，如果不能精准地选择差异点，高层管理者可能就会向客户提供全面的优越性，同时试图在各个方面拉开与竞争对手的距离,如更低的价格、更好的服务、绝好的产品款式等。但这种做法是行不通的，因为这些差异点具有固有的不一致性，而且需要巨大的资源来支持。在选择差异点的时候，战略家所明确地选择的那些优势应该能够互相强化（例如形象和产品款式）,能与公司资源和能力相一致，当然，也应该是公司所重视的领域。

（四）阶段

对目标市场、工具和差异点的选择构成了战略的物质成分C但这个物质成分还需要就第四个要素做出抉择——阶段划分，也就是为提高成功的几率而采取的重大行动的速度和次序。大多数战略家不需要总是在各个战线采取同等平衡的行动。往往必须最先采取某些行动措施，其他后续措施紧随其后。在建造高楼大厦的时候，必须先打好地基，然后是墙面，然后才能建房顶。例如，柳传志和联想集团的“贸工技”国内发展战略和“以时间换空间”的国际化并购战略就是杰出的典范，体现出了战略家的智慧。

当然,在商业战略中，没有普遍适用的最佳行动次序,这就需要战略家做出判断。作为他们新战略的一部分，一家区域性保险公司的管理者力图通过一系列收购而成为全国性的公司。为r建立差异化，他们计划通过大规模广告和优质客户服务建立一个知名品牌“管理高层们面临着一个鸡与蛋的难题：如果没有好的品牌形象，他们就不能在收购中取得有利地位;但由于他们目前业务的地理区域有限,不论是广告的规模还是品质,都是他们无法承担的。他们于是制定了一个三阶段计划：（1）在邻近地区进行有选择的收购，这样就能在规模和区域上变得更大；（2）对广告和品牌塑造活动适当地增加投资；（3）在继续进行品牌塑造的同时，在其他区域进行优惠条件的收购（因为品牌得到提升，业绩得到增长,而且希望股价也有所上升）。

阶段划分方面的决定需要考虑几个因素。第一个当然就是资源。对每个活动都按需要进行资金和人员支持，这在战略行动的开始阶段通常是不太可能的。紧迫性是影响阶段划分的第二个因素,有些战略因素的机遇可能难以把握，需要下大力气去抓取。第三个因素是可信度的实现。达到某些门槛，如具体的目标市场、差异点或工具等，对于吸引必要资源和利益相关者来说是具有极高的价值c第四个因素就是要取得早期的成功。在尝试更具挑战性或陌生行动之前，成功地实现相对可行的一部分战略是更为明智的做法C

以h?或许只是涉及战略行动的速度和次序决策方面的一些因素。由于阶段划分这个概念在战略领域里基本上没有进行过什么探索,所以.很多战略家自己往往不太关注它。

（五）盈利模式

商业战略的核心必须是清楚地指导如何创造出利润，不仅仅是一些利润，而是超过公司资本成本之上的利润。只指望收益超过成本是不够的。除非你有牢固的盈利基础，否则，客户和竞争对手们是不会随随便便地就会让你得逞的。或许你能找出很多理由解释客户为何愿意支付高价购买你的产品，而且也能找出很多理由解释为何你的成本要比竞争对手们的低，但这些还是不够的。这只能导致战略的无序和低效。

最成功的战略有个核心的盈利模式，能够成为利润创造的源泉。在有些情况卜.，盈利的核心或许是通过向客户提供难以匹敌的产品而获得品牌溢价。例如,《纽约时报》能够向客户收取非常高的价格，原因在于其优秀的新闻质量;《纽约时报》能够向广告商收取高价，原因在于它拥有大批忠实而富有的读者群。作为一家获利丰厚的国际食品服务公司，爱玛客能够提供卓越的客户化服务和快速反应，从而能够从公司和机构客户那里获取溢价。公司主要针对的是希望获得优质食品服务而且愿意为之付费的客户。例如,在国内航线越来越不愿意通过航班上的食物来体现航空公司的差异化之时，爱玛客便放弃了这部分市场。

盈利模式不是短暂易逝的，它们的经济逻辑都是根植于公司最根本的和相对持久的能力之中的。爱玛客和《纽约时报》之所以能够获取溢价,原因在于它们提供的产品和服务在客户眼中是一流的,这正是客户所看重的，而且竞争对手们也不能轻而易举地加以模仿。爱玛客公司和吉凯恩粉末金属公司的价格比竞争对手的低，这要归功于它们在规模、经验和技术分享方面的优势。这些优势或许不能够永远持续下去，也不是战无不胜的，但这些背后的盈利模式能够解释为什么它们能够年复一年地获得丰厚的利润。

现在我们明白了一个战略为什么要包含竞争领域、途径、差异点、阶段划分和盈利模式这五个要素。

首先,这五个要素都很重要，都需要认真仔细地考虑。奇怪的是,多数战略计划只强调其中的一、两个要素，而根本不考虑其他要素。在制定战略时，如果不同时注重这五个要素,就会导致重大疏忽。

其次，这五个要素不仅需要做出选择，而且需要认真准备和投入，实施这五个要索所需的能力不是自发产生的。这五个要素之间存在紧密的逻辑关系，竞争领域和途径涉及的是公司层面的战略，而差异点和阶段划分涉及的则是竞争层面的战略。

第三,所有这五个要素之间要协调和相互支持。高层管理者和学者们想到协调的时候,他们头脑中出现的往往是内部组织结构需要与战略相一致（遵从的是“结构要服从战略”这个教条），很少有人会注意到战略本身五个要素间的一致性。

最后，只有明确了这五个战略要素之后，战略家才能够开始设计其他辅助活动（如职能策略、组织设置、运行方案和流程）来强化战略。战略菱形图五要素可以被看作是设计一个综合活动系统的核心。