为进一步加深对战略的理解，我们引入战略函数S=f(E,R,

V),如图1-2所示。图1-2中的三个圆圈分别代表企业的外部环境(Environment)、内部资源(Resources)和企业愿景(Vision)°战略函数表达的是,战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个

变量的三元函数。环境是企业制定战略的外部因素，它界定企业“可做”什么的范围。资源是企业制定战略的基础条件，资源既包括土地、资金、厂房设备等有形资源，也包括人力资源、品牌资产等无形资源，它界定了企业“能做”什么的范围。愿景是企业制定战略的价值诉求，它描述了企业“想做”什么的范围，更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供了精神动力和方向指南。

战略的第一个环节是“可做“可做”是对企业发展所面临的外部机会的判断,善于判断并抓住机会是企业家成功的重要原因。所谓时势造英雄，顺势而为往往可以驻半功倍。战略的第二个环节是“能做”。“能做”是对企业自身资源和能力的判断，俗话说“没有金刚钻，不揽姿器活”。核心竞争力的培育是靠资源的投入和学习逐渐积累起来的。作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些符合企业长期战略目标的能力。战略的第三个环节是“想做”。“想做”体现的是一个企业家的偏好和使命感。企业“可做”且“能做”的步情并不少，但最终能否“做成”，必须以企业“想做”为前提，否则，一切都无济于事。

总之，分析环境（E）可以明确企业“可做”什么;分析资源（R）可以明确企业“能做”什么;分析愿景（V）可以明确企业“想做”什么;而战略就是要确立企业“该做”什么。弄清广'可做"、“能做”和“想做”什么，“该做"什么就昭然若揭。因此，从这个意义上讲，战略的本质就是“该做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有机统一，三者缺一不可。图1-2中三个圆圈交汇的阴影区域即为战略描述的地方。

如果说战略定位的目的就是希望通过分析导出“该做什么”的结论,SWOT分析的重点就在于通过组合企业内外部关键战略要索?，以阐明企业可做（机会）、能做（实力）、想做（偏好）的到底是什么，试图从中找到最终的战略出路。显然，通过内外匹配的SWOT分析工具寻找战略定位的做法存在着一定的局限性，因为它更多地体现了一种静态的组合观念。SWOT工具过多地关注了哪些是企业可做、能做、想做、该做的;哪些是企业不可、不能、不想、不该做的;哪些是企业能选并旦是可以相机抉择的;哪些又是不能选或者别无选择的，因此，结果比较容易忽视这些分析的动态情景依赖性。

实际上，战略定位的关键不在于对现有内外因素的匹配组合,因为这些组合可能都容易看得到，而在于如何拓展战略选择的范围，就是看到或开发出他人看不到或无法开发的新机会，即能够发现到新的蓝海。这就意味着,从实践发展的眼光看,企业除了需要确定“该做”战略之外，还有可能通过自身的主观努力，协同内外环境各要素，以扩大自身对于图1-2中交集所示的“该做”战略的选择范围。也正因为如此，在实际中可以发现，更多的职业经理人倾向于从SWOT排列组合中寻找方案，而更多的企业家则倾向于无中生有地创造方案。有些企业家通过运用非市场与市场的整合策略，打破行业进入壁垒进行制度创新，如吉利集团的李书福就成功地突破民营企业不能进入汽车业的限制，通过多年的努力,终于在2001年拿到生产汽车的“准生证”。目前，吉利汽车已经成为中国汽车业的一匹黑马,通过成功收购沃尔沃，上演了一场“青蚌变王子”的商业传奇浪漫故事，未来将在国际汽车舞台上越走越远！