事实上，无论企业大小,都有多种资源这些资源各有不同的特点和作用，不同行业的企业资源构成也有很大的差异。这些资源能否产生竞争优势，取决于它们能否形成一种综合能力。

（一）企业资源分析

企业内部资源对战略的作用最终产生「资源学派。从理论上来看,经济学讲究资源配置（降低交易成本）,管理学讲究明确目标、明确职责和提高效率。战略则是合理配置资源。配置的途径就是整合资源和成就企业战略。

资源的内涵是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。就资源的本身而言,它没有任何生产能力，是生产活动耍求资源进行整合和协调。从一般意义上分析，可以将资源分为两类五种，即有形资源和无形资源，具体包括物质资源、财务资源、人力资源、组织资源和产权资源。

.有形资源和无形资源

有形资源是比较容易确认和评估的一类资源,可以从企业的财务报表上查到，可以从市场上直接获得,可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。但从战略的角度看，资产负债表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，这是因为过去所做的成本报价并不能真实地反映某项资产的市场价值。当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。换句话说，一项账面价值很高的实物资源，其战略价值可能并不大。实物资源的战略价值不仅与其账面价值有关,而且取决于公司的地理位置和能力、设备的先进程度和类型以及它们能否适应产品和输入要素的变化。

无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象等。无形资产是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的.虽然不能宜接转化为货币.但却同样能给企业带来效益。由于无形资源的不可见性及其隐蔽性,人们往往忽略其战略价值。例如，在产品质量和服务对潜在的顾客利益的影响并不明显的行业,企业信誉和知名度往往是最重要的资源。例如,在软饮料行业，可口可乐和百犷可乐是世界上信誉和知名度很高的两家公司，这种巨大的无形资源已成为它们最重要的竞争资源。医疗、教育等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。

.物质资源、财务资源、人力资源、组织资源和产权资源

(1)物质资源。物质资源属于有形资源，指企业使用的所有有形技术，包括企业的乍间和设备、所处的地理位置及原材料供应渠道等。它是企业生产能力的重要衡量标准。物质资源的多少决定着企业的规模、技术水平、原料的占有数量等。在对公司物质资源评估时，还要对设备的寿命、固定资产变现价值、固定资产用途转换的可能性进行分析，从用途考虑，物质资源要比其他资源在灵活性方面受到的限制更多一些。例如，作为一种物质资源，地理位在对于景德镇的陶瓷厂和沃尔玛大卖场等企业的成功是非常重要的。

(2)财务资源。财务资源在所有的资源中最具有弹性，因为它可以用作购买其他资源,是指企业从各种渠道获得的、可用于构造并实施其战略的所有资金，包括创业者的自有资金、股票融资、债券融资、银行贷款及企业的留存收益等。财务资源反映企业资本的来源和使用的能力,如贷款能力和内部资金的再生能力等。财务资源的多少决定着企业进行规模扩张和资本扩张的投资能力,如资产负债率、可支配现金总量等。

（3）人力资源。人力资源包括企业管理者和员工的个人经验、判断力、才智、关系以及洞察力等。根据巴尼（1991）的论述，企业资源中的人力资源包括人力资源的数量、人员类型和人员结构.具体包括人员的培训I、经验、关系及视察能力。人力资源具有较大的可开发潜力，对企业寻求持续竞争优势具有决定性的作用。例如,任正非（华为）、张瑞敏（海尔）、比尔-盖茨（微软）等知名企业家对企业今天成就的贡献是毋庙置疑的。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代,人力资源在组织中的作用也越来越突出“但是，有价值的人力资源并非局限于企业家和高级管理者,对于很多企业而言,即使是最基层、最普通的员工,对企业成败也有着重要影响。

（4）组织资源。与人力资源所强调的个体特性不同，组织资源强调的是组织整体的特性，包括保证公司有序运作的方式方法,具体表现为组织结构及类型、各种规章制度、计划和控制协调系统、组织文化、企业内部和企业与环境之间的非正式关系。例如,在美国西南航空,为使航班能按时起飞，机组人员甚至飞行员都可以帮助装运行李，这类合作及工作分担显示出员工对企业极高的忠诚度，使个体资源之间的关系成为企业的一种重要组织资源。

（5）产权资源。产权资源属于无形资源的范畴,主要包括专利、专有技术、商业秘密、商标、品牌、声誉等（豪尔，1992,1993）。无形资产具有极强的独享性和扩散效应，其价值增值的速度要高于其他任何资源。

任何企业由于其所在的产业、市场、发展阶段和自身的能力与特点不同，资源的多少和资源的水平不同，对企业战略的影响程度也不相同。因此，对不同企业来说,企业资源的重要程度就有所差异。

（二）企业内部能力分析

企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目标的技能,简称能力。这些技能存在于公司的日常活动中，这就是说,存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物。这些系统规定;在公司内部如何做出决策、在哪儿做决策、公司要奖惩的行为以及公司的文化和价值等。根据定义,企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在r公司中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式匕如果没有能力，资源很难发挥作用，也很难增值。但能力本身并不能确保企业能有效地构造和实施一个战略，只是它能使企业借助其他资源来实现战略的构造与实施。能力包括企业管理层的管理技能和团队及协作等。在华为，技术和市场部门之间的协作即是企业能力的一种体现。能力的基础是企业的人力资本。企业的能力（如表4-1所示）通常表现为职能方面，另外一些能力具有跨职能和综合性的特点。

企业能力类型				举 例
职能管理能力		财务管理能力		盈利能力、偿债能力、运营能力
		人力资源管理能力		有效的激励体系、吸引人才的能力
业务管理能力		研发能力		快速的产品革新、独到的工艺、较强的基础研究
		市场开发能力		敏锐的市场意识、准确的市场定位和恰当的促销、有效的分销和物流体系
业务管 理能力	制造能力		敏捷制造、精密制造、复杂制造
	项目管理能力		完整的信息管理体系、僖息分析和加工、商务电子化的能力
跨职能综合能力	学习能力		良好的学习氛围、企业通过实践进行学习的能力
	创新能力		鼓励创新的氛围、有效的创新组织和管理
	战略整合能力		与上下游之间的良好关系、有效的战略联盟、有效的组织结构、健康的企业文化和企业变革能力

在当今的竞争格局中，传统的资源条件（如劳动力、资金、原材料）仍然是企业获取竞争优势的来源，但相对于过去而言，它们对竞争优势的贡献度已经减少了许多,一个重要的原因在于，与这些资源相关的竞争优势（如成本、速度、品质等）会被要素的国际化流动所部分地抵消。在这个背景下,企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的资源整合与转换能力,这些能力不应该被对手广泛地占有,也不应该便利地被对手所模仿，当然，也不能简单地被对手转移走。看似困难的任务,却被不少的企业完成了,正因如此，它们获得了强有力的竞争优势。例如,肯德基在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。1987年进入中国,20多年时间肯德基已有3000多家连锁餐厅，而很多中国餐饮企业开到5家分店时就无法做到规范管理。这就是企业的内部能力,就是做到竞争对手不可想象和无法做到的事情。

每个企业都有某些超过其他企业的价值活动。美国联邦快递公司的优势在其工作系统可以保证在第二天将用户的包裹递送到美国的任何地方；麦当劳的独特能力是其遍布世界各地的几千家店可以向用户提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包;长虹集团的能力体现在其产品有一个很高的性价比，而海尔的优势与其服务网络和质量有密切的联系，这些公司之所以成功就在于它们认识到自己能做什么，并因而确定了相应的战略同样.世界上也有很多不成功的公司，一个共同的原因并不是这些公司缺少相应的资源与能力，而是它们难以认识到这种资源与能力并有效地加以利用。