由于价值链分析有助于确认企业拥有的资源及能力,在过去儿卜年间，众多学者纷纷致力于开发价值链模型，目前，已形成几个得到广泛应用的价值链模型，其中，麦肯锡管理咨询公司及波特发展的价值链框架是比较有代表性的。

（一）麦肯锡公司价值链模型

为了评价企业的能力，麦肯锡公司对组织活动的顺序进行分类，包括技术开发、产品设计、制造、营销、分销及服务六种不同的行为°公司能够从一种或各种组合行为来开发其不同的能力。

应该指出的是，上述这种活动顺序基本上反映了企业资源增值的过程。但不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异。一些行业在产品设计阶段的增值比较明显，如计算机软件业；而另外一些行业可能在营销和分销阶段增值较多，如软饮料行业。企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程。

（二）波特的价值链模型

迈克尔-波特在《竞争优势》一书中，在分析企业如何寻求竞争优势时认为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程就是价值链。价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，并且通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动来嬴得竞争优势。

1.价值链活动识别

波特把企业的活动分为两类：一类是基本活动，指生产经营的实质性活动，这些活动直接与商品实体的加工流转有关,是企业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业的特性进一步细化为若干项活动；另一类是辅助活动，指用以支持基本活动而且内部又相互关联的活动，主要体现为一种内部过程，如图4-3所示。

基本活动主要包括以下五类活动。

(1)内部后勤。指与产品投入的进货、仓储和分配有关的活动,如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

(2)生产运营。将投入转化为最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等。

(3)外部后勤。指与产品的库存、配送给购买者相关的活动,如最终产品的入库、接受订单、送货等。

(4)市场销售°指促进和引导购买者购买最终产品的活动,如广告、定价、销售渠道等。

(5)服务。指与保持和提高产品价值有关的活动,如培训、维修、零部件的供应和产品调试等。

行业不同，每项基本活动所体现的竞争优势也不同，各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。

辅助活动一般可以分为以下四种活动。

(1)基础设施。是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。由于企业高层管理人员能在企业的这些方面发挥重要的影响，因此，高层管理人员往往也被视作基础设施的一部分。企业的基础设施与其他的支持活动有所不同，一般是用来支持整个价值链的运行,即所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行。

(2)人力资源管理。是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动在调动职工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响着企业的竞争实力,这些活动支持着企业中每项基础活动及整个价值链。

(3)技术开发。指可以改进企业产品与流程效率的一系列技术活动,既包括生产性技术，也包括非生产性技术,它们不仅与企业M终产品直接相关，也支持着企业的全部活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。

(4)采购。是指采购企业所需投入品的职能,既包括生产原材料的采购,也包括其他资源投入的管理。企业的采购部门是为企业整体服务的，它的采购政策也适用于整个企业，但某项具体的采购活动一般是与某项具体活动或支持活动有关。采购活动的费用在总成本中可能只占很少的比重，但它对企业采取低成本战略或产品差别化战略起着重要的作用。

2.价值链系统

从图4-3中我们可以看出，企业价值链不是独立价值活动的集合,而是由相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。

从更广的角度讲，在大多数产业中，很少有哪一个企业能单独完成从产品设计到分销的全部价值活动，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。一个企业的价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一起构成价值链体系。

对一个企业而言，向最终顾客提供低价格的产品，可能是由销售商较低的加价来支持的；而向最终顾客提供高质量的产品，也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以，对任何企业的价值链分析应该放在产业价值活动的系统中进行。