为了全方位、多角度、最大程度地满足客户需求，通过呼叫中心和营业厅并行开展服务的企业越来越多，如电信业、金融业、邮政业，还有电力部门等。企业之所以这么做，是想发挥多渠道的互补作用，使服务更周全。然而，在现实之中，呼叫中心与营业厅相互拖后腿，相互扯皮现象时有发生。

请看以下案例：

案例一：顾客兴冲冲地来到营业厅，准备办理某项正在热销的业务，营业员热情地迎上前来，准备为顾客提供周到的服务……，结果，顾客很失望、很气愤地离开了。经查，原来是顾客不符合办理该业务的条件。然而，顾客来营业厅前，曾致电呼叫中心咨询该业务，可是，并未得知此关键信息。

案例二：某营业厅为了完成销售任务，与当地某商家联合开展促销活动，并向顾客散发宣传页，一顾客看了业务介绍后，觉得很优惠，准备办理该业务，于是致电呼叫中心咨询……，结果，顾客很失望地挂了线，营业厅抱怨呼叫中心不配合他们的工作。经查，原来是座席代表对此一无所知，说没有这种优惠。为何？因为营业厅未将此促销方案报至呼叫中心。

以上案例，反映出的是什么问题？

笔者发现，很多管理者认为，这是服务质量事件，是因为服务人员工作不够认真细致或不够灵活所致。所以，当出现这些问题时，管理人员就处罚服务人员，期望收到杀一儆百的效果。然而，之后不久，还是会出现类似问题。

实际上，上述案例告诉我们，呼叫中心与营业厅之间存在一个如何协同运营问题，如果二者的运营不能协同，就会出现宣传口径不一致、流程漫长、相互推诿、相互抱怨等现象。当出现这些现象时，管理者应首先做自我检讨，思考为什么老是出现这些问题，而不是仅通过事后处罚直接责任人了事。

那么，我们应该如何做才能实现呼叫中心与营业厅的协同运营呢？

下面，笔者重点从源头管理的角度来谈谈这个问题，包括联动意识管理、业务知识管理、协作流程管理等三个方面。具体如下：

一、联动意识管理

所谓联动意识管理，是指通过管理者身体力行，教育呼叫中心和营业厅全体工作人员，建立起整体观念和意识，时刻想着联合行动。

如何开展联动意识管理？

首先，要彻底打破本位主义。据笔者观察，在现实工作中，本位主义的典型表现有三种，第一种是“不想麻烦人家”，第二种是“人家帮不上什么忙”，第三种是“这事不归我管”。对于第一种情况，我们要让员工学会区分个人行为与企业行为，不将个人行为与企业行为混为一谈，彻底打消“求人”的念头。对于第二种情况，我们要让员工学会相信合作方，不以偏概全，不因个别不满意事件就全盘否定合作方。对于第三种情况，我们要消除员工对责任的错误认识，彻底打消“不理事就没责任”或“理了事就要负全责”的错误念头。

其次，要加深两大渠道人员相互了解和认识。随着业务的发展，两大渠道的服务人员越来越多，很多座席代表，连另一小组的同事都未必认识，更何况对营业厅的工作人员及其工作呢？换作营业厅工作人员，也是同样情况。两大服务渠道人员应加强交流和互动，加深对另一渠道服务工作的了解和认识。具体做法是，可安排座席代表到营业厅参观，协助处理业务，全程参与营业厅工作。同时，安排营业员到呼叫中心参观，旁听通话，协助处理投诉，全程参与呼叫中心的工作。

第三，可考虑对调两大服务渠道的管理人员。呼叫中心与营业厅的服务形式不同，工作内容存在差异性，但管理之道有很多相通之处，笔者认为，可在一段时间内，互换两大服务渠道管理人员。这样做的好处有三：一是可以大大促进两大服务渠道相互了解；二是可以锻炼员工，使其管理能力更全面；三是可以带来工作新鲜感，在一定程度上减轻或消除职业疲劳。

二、业务知识管理

笔者认为，呼叫中心和营业厅实质上均是在做信息的综合利用工作，其核心工作是负责与顾客进行沟通。在沟通过程中，流通的信息主要是业务知识，包括产品知识、营销政策、业务办理手续、操作使用方法等等。

随着市场竞争的加剧，商家不断推出各种新产品或新政策，呼叫中心和营业厅服务人员只有掌握了这些业务知识，才能向顾客提供高质量服务。现实情况是，商家的新产品或新政策层出不穷，以电信行业为例，几乎隔几天就会推出新产品或新政策，有时一天甚至推出好几项新产品或新政策。

据笔者统计，对于电信行业的服务人员，每月需要学习的业务知识，容量不下10万字。10万字/月是个什么概念？以每月出勤25天计算，也就意味着，平均每天要消化约4000字的学习材料。因两大渠道服务人员在上班期间，基本要不断受理业务，所以只能在业余时间集中学习业务知识，而且，基本上天天如此。由此，我们可以推想业务知识的学习效果。

我们经常听到两大渠道的服务人员说压力大，据笔者分析，他（她）们的压力主要源于工作的高透明性（全程录音、摄像等）和需要不断学习，很多人甚至可能患上了“学习恐惧症”。

综合以上情况，作为管理者，必须想办法降低服务人员的学习压力，尤其是记忆的压力，在保证服务人员及时掌握业务知识的前提下，尽可能少地占用其业余时间。

知识库是满足以上需求的最好工具。知识库的管理工作主要包括三个方面，一是对知识库软件的管理，二是对知识库内容的管理，三是对知识库信息采编人员的管理。

关于知识库软件的管理，关键要做好软件功能需求的调研，需要在软件开发前做好系统的规划与管理，注意事项如下：

前台功能：
前台功能要简单易用，尽量“傻瓜”化；
可实现按索引查找或模糊搜索内容；
可根据内容的点击率自动形成知识热点，并自动显示在首页；
可根据使用者的喜好定制显示风格、快捷键和页面布局等。

后台功能：
可快捷实现信息录入、修改、剪切、删除等编辑操作；
可自动统计点击率并记录阅读者信息；
可根据需要对读者进行授权和权限修改；
可对数据做批量倒入与倒出；
可实现数据自动备份。

接口方面：与呼叫中心座席系统、营业受理系统等服务渠道常用软件系统的接口良好，当服务人员操作业务受理系统时，在免切换操作窗口的前提下，可随时直接调用知识库，以提高工作效率。
运行稳定，响应速度快，对客户端的硬件配置要求不高。

关于知识库内容的管理，注意事项如下：
业务公文必须经过“加工”后才能录入知识库。
所谓“加工”，是指模拟顾客发问，对业务公文进行消化理解，并给出各种问题的明确答案，即：将业务公文转换成一问一答式文档。
“加工”后文档的篇幅不可太长，最好在2－3屏(电脑显示屏)以内。
“加工”后文档采用网页的格式，对于篇幅较长的文档，须在文档的首屏建立该篇文档的目录和超级链接。
将关键信息点放在文档的最显眼位置，并注明一定要向客户解释清楚。
对于存在有效期的文档，系统能自动在到期后对相应内容加以标记，如变成浅灰色字体或字体带删除线等。

三、协作流程管理

顾客可能先接触呼叫中心，然后去营业厅办理业务，也可能先到营业厅办理业务，之后致电呼叫中心咨询。站在顾客的角度，没有什么呼叫中心与营业厅之别，不管是哪个接触点，顾客找的是企业，并非呼叫中心，也并非营业厅。

对于一家企业来说，除非只有呼叫中心，或者只有营业厅，如果二者同时存在，就意味着二者必须时刻协作，否则，还不如只有其中一种服务形式。

一件看似简单的事情，如果需要多人配合，或多或少都会出现问题，而呼叫中心和营业厅均为人员密集型团队，二者之间的协作，必须通过科学的流程进行规范，否则，很容易出现错误、矛盾、费时、费力等情况。

业务协作流程的管理始于业务策划，业务部门准备推出一种新产品或新政策，在产品或政策出台前，应会同呼叫中心和营业厅等客户接触部门，共同制定协作流程。

现实工作中，通常不是缺乏业务协作流程，而是业务协作流程不够科学、合理、高效或规范，但这些问题往往在事后才认识到。

如何加强业务协作流程的事前管理呢？最好的方法就是在流程执行前，通过流程穿越来检验流程。

这里所说的流程穿越，是指让流程的管理者、制订者、支撑者、执行者等与流程密切相关的后台和前台人员，在流程正式执行前，模拟顾客按照流程规则办理业务，真实地执行流程，达到发现、分析和解决问题的目的，从而完善流程的一种方法。

流程穿越要求参与流程穿越的人员严格遵守流程规则，不能动用拥有的特权，不能走“绿色通道”，而要按照既定的流程规则去尽力完成规定的任务。

我们再回到本文开篇谈到的案例。

对于案例一，如果我们切实做好了知识管理，将“业务办理条件”放在知识库相应内容的显眼位置，并强调必须向客户解释清楚，那么，座席代表因疏忽而误导顾客的现象应该可以大大减少。

对于案例二，如果我们制定了促销协作流程，规定促销方案必须在执行前传达呼叫中心和营业厅，并预留一定时间供服务人员学习掌握，相信宣传解释口径不一致的这种现象将可以大大减少。

呼叫中心与营业厅之间缺乏服务的一致性，是不同服务渠道间缺乏协同性的典型表现，是企业缺乏统筹管理的结果。不同服务渠道间并不会自动形成协同局面，除了加强源头管理，尽量减少问题的发生外，企业还应同时加强过程管理和结果管理，推动各服务渠道间相互积极配合，协同一致，不断超越客户期望，赢得客户的持续满意与忠诚。

作者为客户世界研究院顾问专家。