日前，在某机构主办的呼叫中心运营管理公开课上，听课学员与培训专家进行了广泛的互动交流，探讨了在呼叫中心运营管理中各自关心的各式各样问题，现整理摘录如下，与读者共同分享。

　　学员提问：我们受理的业务种类多达10几种，业务、市场信息变化频繁，但呼叫中心由于不能及时得到相关资讯，无法提供相关信息给客户，有什么办法？

　　移动公司某区域客服中心经理：

我们公司是通过“定期沟通会”方式/有：产品、市场宣传、投诉涉及的部门人员参加；呼叫中心要参与前期的产品策划； 要求领导重视！

　　专家建议：

对服务、营销、产品等方面的典型事件进行分析，以报告形式提供给领导并引起重视！换言之，你提供的分析报告越有针对性、越有价值，领导及其他部门才更重视你；

站在全局的高度设计呼叫中心与各部门间的业务处理流程，由领导牵头与各部门负责人商讨并确定每项业务的处理时限，以获得相关部门的有力支持；

定期的沟通例会制度，把问题摆在桌面，划分好职责权限和处理结果的时间期限，使例会变成有章可循的制度与规范；

信息孤岛的问题，在未形成之前，以沟通单形式主动与各部门沟通。在例会前把呼叫中心前段时间遇到的问题列在沟通单里，以期得到相关确认和答复。

　　学员提问：我们公司的业务量和客户群迅猛增长，原来用外包发现专业性、服务质量问题后终止了合作，后改为聘用大四学生来做，他们做的很好；但老员工出现了问题，从开始的每天处理150~170个呼叫，逐渐下降至120个呼叫，这样绩效考核的方法是什么？

　　专家建议：这里涉及新、老员工的平衡问题，解决的原则：

新、老员工面对的规则，一视同仁！如：规定量化标准为150个呼叫/天，是新、老员工的最低（绩效考核标准）指标，新员工能做到的，老员工一定能做到；

要保留的不是无为的员工，应鼓励勤奋的优秀员工！一定程度的人员流动是必要的，关键是控制在可控范围内，变被动为主动； 绩效考核、品质管理，应与业绩挂钩；但也应与实际情况挂钩；

对有经验的老员工，应鼓励她们带新员工。如：既要规定老员工的量化指标降低为120个/天的呼叫量，又要有一定的时间用于指导新员工、整理培训资料、授课、处理疑难问题等；

量化指标不是唯一的考核指标，还应分析：
A、在质量要求的前提下分析通话时长：沟通效果好,保证质量的前提下，分析接听量，关键是保证质量相同；
B、新老员工规定不同指标来考核判断和解决问题的时间：通过录音分析座席判断和解决问题所需的时间，新老员工应规定不同指标（侧面）来考核；
C、问题分层级、按技能分组处理：新员工处理普通问题，老员工处理专业问题。

　　学员提问：公司刚刚开始呼出业务，而呼入、呼出业务分布不均，对呼出数量和质量不好把握，用什么方法来鼓励员工做呼出业务？

　　专家建议：

首先要分技能组，按专业类别和技能水平/优先级划分技能组，鼓励一专多能；同时，呼入呼出还要考虑人的性格因素；

通过激励机制鼓励外呼，外呼成果与绩效直接挂钩，而呼入强调服务质量；同时，注意加强对待岗员工的内训提升员工技能水平；

强化服务过程中的营销理念，重视呼入中的营销，重新设计呼入流程与对话脚本和知识库（对于知识库建设往往被忽视，需要强调一下，不仅在呼入业务中需要知识库，呼出业务同样需要知识库；对于知识库的设计很多集成商都是两张皮，有的知识库与应用界面根本就不在同一界面，更谈不上自动关联，座席人员的操作变得繁琐又费时。建议在需求中提出自动关联的硬性要求，不仅知识库要以目录树的形式出现在座席应用里，更应该在应用里显示IVR的相关路径与节点标题，并自动定位于知识库的相关页面，以缩短座席判断客户问题的时间，提升客户满意度和座席利用率），应与营销自动关联。在这方面老员工应该发挥更大的作用！

　　学员提问：在强调销售下单与交叉销售的同时，售后服务被弱化和忽视，如何解决？数据清洗怎么做？人员储备的比例？话务高峰的应对策略？

　　专家建议：过分强调销售业绩（销售业绩与员工收益/提成直接挂钩）的恶果，必然是忽视售后服务，这是个普遍现象。

　　解决策略：

划分技能组，除上面提到的强调业务类别和技能外，还应区分呼入与呼出技能组，以不同的指标和规范来鼓励做售后服务的技能组。不能只关注新客户，呼入组/售后服务组应更注重维系老客户，从中挖掘潜在的销售机会；

知识库是关键，在常见问题的答案、相关产品服务信息里，以醒目的颜色提示座席注意潜在的销售机会，在提供售后服务的同时，配套市场销售政策，以吸引和引导客户持续消费与交叉消费；

　　关于数据清洗，一般每三个月清洗一次。最好结合呼入、呼出全过程中完成，也可让外包公司来做；

　　人员储备问题比较复杂，要看人员岗位需求来定。以营销为主的呼叫中心需要首先确定营销模式：
①单兵作战：根据手中分配的客户，定向发展客户；
②团队营销：强调团队营销功能。
其次，是时间跟进计划的安排，如：不论是通过呼叫中心配合媒体或营销活动的宣传的呼入，还是以外呼的形式进行的主动营销，都需要首先确定和了解产品的定位、产品的目标客户群、（与同类产品的竞争）产品的性价比、售后服务等信息，制定营销策略及问卷的内容的设计、呼出数据的筛选、成功问卷的定义与跟进时间、营销机会的把握等一系列专业策划与营销活动的实施，都离不开具备营销能力的人才之选拔与储备，这是一项非常专业、颇具挑战性的工作。根据国际惯例，呼叫中心领域常规人才的储备一般为15%。而按照咨询热线的性质来看，一般是以2：8原则（即：20%是专业问题，80%是普通问题）来配置座席人员的。除了招募和培训新员工或外聘人员、外包公司外，还可以在拉开员工档次时，多储备些人员（比例：1：1.15）；

　　对于高峰话量的应对，其化解方式有：

通过内部挖潜，话务高峰时，除了调度呼叫中心内部其他技能组外，必要时可调用所有后台人员、管理人员加入削减话务高峰；可按照事先划分经过系列培训的后援团队，将来话转入业务部门或职能部门来化解话务高峰；按照事先与合作伙伴或外包公司约定的合同，将溢出的非核心业务来话转移到合作者，以应对高峰。这里可能涉及虚拟呼叫中心与远端座席的技术与应用，实现过程相对复杂，考虑到运行成本，建议此类应用采用VoIP技术来降低通讯成本；对于非核心业务还可以先转入语音邮箱，待高峰过后再组织人员外呼。

　　学员提问：IVR与知识库的互动如何实现？IVR流程如何优化？

　　专家建议：

IVR与知识库的互动包含两个层面，首先，业务发展与变化是市场竞争的必然，作为座席前端的IVR首当其冲，如何适应迅速调整的业务呢，应在IVR流程设计之初就充分考虑到业务的多变性与统一性（IVR与知识库的统一），不仅是应用界面要随着业务变化而变（大多数系统集成商只注重座席应用界面的变化，而忽视IVR与知识库的互动），座席的应用界面应把客户在IVR里的主要路径（前两层菜单的标题内容）和转座席前的最后一个动作显示在座席界面，并自动对应到相应界面和知识库相关内容，以便座席人员迅速确定客户的需求及业务分类，尽快解决客户的问题，提高客户满意度；其次，对于简单问题，在许可范围内尽量通过应用界面里知识库的目录树相关节点（按钮）转接至IVR相关路径并自动播放相关问题的信息，以缩短座席处理来电的时长，尽量减少客户的等待时间，提高满意度；

IVR流程的优化：
首先，IVR每层菜单里项目的设置应遵循不超过“7”项的国际惯例（人的记忆槽不超过“7”）；
其次，IVR在不同时段的话务高峰时应设置并启用不同的新路由策略。如：移动公司在每个月初的几天，客户来电询问话费的问题最多，此时的IVR呼入流程就应该把话费查询放在前面的菜单里，并首选IVR自动以语音形式回答客户的话费额，待客户对产生的话费有疑问时才转接人工座席，这样既应对阶段性话务高峰，又不至于投入太多的座席。

对于IVR呼入流程的优化，首先需要认识客户体验的重要，不要一味按照业务分类的需要，搞出大量的专业术语等；其次，必须建立在数据分析的基础上，因此，要求IVR不仅要处理来话，更要通过IVR的报表反映客户关心的问题，以及IVR流程需要优化的菜单和相关节点的点击率来分析：应该调整的节点之路径是否适合，需要表述的问题是否清晰等问题。

　　学员提问：我们是系统集成公司，经常遇到的客户，对呼叫中心的认识与定位不太明确，时常感觉客户对自己的业务需求提不出来？

　　专家建议：

正面引导：应当运用你们对客户所处行业的特点的了解，除基础业务外，结合本行业运用呼叫中心的实例，协助客户做好呼叫中心的定位与明确职能；分段实施：循序渐进，功能逐渐完备，一步一个脚印的使客户建立信心；知识库建设是关键；产品与客制化：主打产品配以行业共性模块，其他的客制化！

　　学员提问：接通率与离席、回复率与回复时间间隔如何控制？

　　专家建议：

对于业务/交易型呼叫中心，首先考虑的是业务/交易成功率，此类呼叫中心，接通率意味着交易量（效益），一般低于93%的接通率，表示有问题，关键是高峰时段的接通率，而对于高峰时段的解决方案，前面已经讨论过。除业务特点外，还应考虑中继线路与座席的配比，关键业务应增加座席；

回复时间间隔的确定，可通过不同回复时间间隔，来分段、随机调查客户满意度，以确定回复的时间间隔；

通率与离席，除加强现场管理外，建议通过第三方来做满意度调查（不要生硬的调查，应以优惠信息或抽奖活动为由进行满意度调查以及投诉回访形式进行，调查的目的不仅仅时了解客户的满意度，更突出客户关系的维系与持续交易的可能）。

　　学员提问：以服务为主的呼叫中心如何评价其价值？服务水平与成本如何平衡？

　　专家建议：大家都知道，在以服务为主的呼叫中心里，服务水平与成本的矛盾是非常突出的，如何平衡是个永恒的话题。而价值与成本的计算非常复杂，以年200亿销售额的保险公司呼叫中心为例：

一年的总接通量÷年销售额=比率（作为基数,即：一通电话的价值）；

受理电话的类型（咨询、业务受理、投诉，各占总量的%）分别÷年销售额，其中除服务类功能外，业务/交易量所占比例（呼叫中心最直接的贡献）；咨询来电，源于代理人推荐或门店海报的比例（呼叫中心辅助销售的贡献）；假如代理人是主要利润来源，计算一下为代理人配备的座席数，即可看出呼叫中心对于非门店（代理人）与门店销售的作用和贡献（价值），进而可结合客户满意度调查结果来衡量服务水平与成本的平衡；人员与座席：用IVR区分用户的价值（2:8原则），挖掘设备潜力与适量的座席配备可降低人员成本；

营销策略改变IVR流程，IVR与营销业务类型的分析，既便于满足客户的一般性咨询需求（由IVR承担），又（由座席）辅助客户尽快完成交易，同时，进一步降低运营成本；

通话时长的调整与确定，重新设计对话脚本，细抠每句对话的内容并控制好语速，在尽力满足满意度的同时，缩短通话时长，进一步提高座席利用率，降低成本；

努力向公司争取呼叫中心直接营销的优惠政策（比代理人或门店更具吸引力的优惠政策），由呼叫中心完成交易，配以质量好、信誉高的物流公司完成保单的配送与保费的收取，使呼叫中心直接成为盈利中心（从服务型转向营销型）。呼叫中心最适合非门店销售类业务；

数据中心，呼叫中心在提供服务与实现营销的过程中，积累了大量的数据，努力挖掘可寻找出新产品需求、竞争对手分析、以及交叉销售的机会，这些数据是公司的宝贵财富，也是呼叫中心对于公司的巨大贡献。不论是业务实现过程、业务推荐、以及在客户关系的维系过程中，呼叫中心都起着不可替代的作用，同时我们非常强调呼叫中心的管理者应重视成本分析，做好财务管理。。。