最近读到余世维先生在中国人寿的《成功经理人》讲座实录真是令人收益非浅。本人从事于管理者的身份也有一段时间，现结合自己的管理经验，谈谈对管理者职责的看法。

　　我认为我们管理者的工作方式、行为方式以及决策方式对于企业发展起着关键性作用，而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。

管理者具备有以下两大身份。

1组织者：不是自己做，而是组织大家做

　　余先生在讲座中提到过手机的事例，只有一名失败的管理者出门在外时手机才会时时响起。因为他什么都需要交代，都需要自己拿主意，而不是组织大家做。

我也曾在一篇报道中看到过类似的事例：

　　某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于上世纪90年代中期。公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用总经理的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元.

　　某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。该公司的营销副总一天到晚忙和累，他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他对记者说客户都想见他，愿意与他沟通交流。由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别高，其他人员去就搞不定。记者问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。

　　从由以上案例，我们看到管理者们(总经理)非常努力，也善于利用关系，公司主要靠他们个人的业绩在支撑。但是，他们取得的成绩呢？两个企业苦苦经营多年所取得的业绩不过是八百万元，高的也只有一千多万元。与同类企业相比实在是不敢恭维。他们存在的共性问题是：管理者把自己的角色定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把订单拿回来，亲力亲为。可以说，企业团队之所以无法壮大，重要的原因就在于管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。

　　我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，也不难发现是他们制约和影响了企业的发展。假如这些管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全有可能呈几何级数增长。

　　这是一个讲究团队协作的时代，不是造就个人英雄的年头。

　　要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。

　　做为湖南移动客服中心的班长，我自己工作中也曾经遇到过这样的问题，全组订制出的月目标似乎只有我一个人在努力完成，当然结果并不理想。但是将组员组织起来，与组员时刻交流，激励组员为同一个目标奋斗，使组员发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到工作中，随之取得的效果确实非常好，那个月我们组在中心排名向前跃升了8个名次。

　　所以现代管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做。应通过一个团队去取得更大成功。组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必经之路！

2指导者：不仅自己会做，更应该指导大家做

　　余先生讲过管理者的弊端其一就是没能启发工作人员。

　　再看看实例证明：深圳有一企业的营销总监管理的业务员有270人，其中分管各市场的销售部长有9位。公司的业务有这么多人在做，管理者应该可以高枕无忧。可这位营销总监却有个非常苦恼的问题，那就是部下基本不与他联系。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他非常希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，但过了一段时间就觉得老是这样没面子，觉得不是听部下汇报而是在请示部下。他心里开始不舒服。他特别希望部下多与他联系，但又不好直说甚至命令。这位营销总监抱怨说这些职业经理人一点都不专业，不知该如何办。其实，这位总监遇到的问题完全因为他自己没有对下属进行正确的指导。

　　依波表3年前在手表行业排名才不过第十位，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其他竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至非常便于掌握，依波表的营销队伍迅速提升实力，成为了行业领头羊。

　　说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。

　　看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。 有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，但大部分不尽人意，有的迅速被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！

　　不少管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……一直玩下去。

　　难怪一位从事管理工作18年的职业经理人最大的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到经验并获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！

　　说到这一点，我们公司做得非常好，总是适时地给予了管理者培训的机会，让管理者有不断进取的条件。

　　而我做为管理者所要做的就是将自己掌握的知识与经验，迅速地向我的组员传播，让我的团队也能有总体水平的提高。所以每次培训回来我都会召开组内会议，将所学到的向组员们做一次汇报，大家一起交流经验讨论心得，这样会让员工更容易进入自己的工作角色。

　　做为湖南移动客服中心的班长，一项非常重要的工作任务是指导组员的业务，以前我的做法是亲历亲为地指导，但结果反而造成了组员的倚赖性，让我自己疲于应对，有时出去开会或参加培训还要时刻担心组员是否会有工作失误。

　　我无法相信如果我的组员没有我，他们能完成什么工作。

　　我当时管理的弊端在于对组员缺乏指导，而且怀疑他们是否能干，但是后来的事实却如约翰?加纳德在其畅销书《自我更新》中所说：“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”

　　在前段时间我根据前辈们的经验以及自己摸索的规律，针对组员的特点开展个人的特别辅导，对于每个组员的弱势项目跟组员本人一起探讨确立改进方案并指定要求达到的时限。在每月的月末和组员们一起总结经验，将容易出错的地方再次强调，并由每个人汇报自己的改善成果，再指导还需要改进的地方。对他们充满信任，总是激励他们：我相信你能比现在做得更好！

　　这样实行一段时间，我发现现在来天天“麻烦”我的组员越来越少，大家都知道自己要做什么，也知道该如何做得更好。

　　虽然还不至于向余先生所说的那位日本经理可以一天到晚喝咖啡闲逛，但跟以前相比，已经是天壤之别，我可以有更多的时间去学习管理经验思考管理问题来完善我的管理。

　　这就是良好的指导带给我的变化，这让我深刻体会到：在中国，要想成为一个优秀管理者的前提条件是——成为一名合格的、优秀的导师！

　　指导奠定企业成功的基础！

　　从来没有哪个时代像现在一样，使“管理”成为如此令人兴奋的词汇！从来没有哪个时代像现在一样，使“成功管理者”成为如此令人神往的称呼！然而，如何成为优秀又高明的管理者，却始终困扰着许多人。信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代的代名词，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的经营方式层出不穷，而管理者也要时刻适应自己的新身份。只有那些灵活地适应了自己的双重身份，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代顺利地生存下去。在这样一个变革的时代，一切因循守旧的、僵固不化的东西都将被扫荡一清；只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇的管理者，他们的职业生命才能如同这个时代一样，充满生机！