绩效评估是企业绩效管理的重要手段和方法。本文讨论绩效评估在企业运营管理中的应用与实践，希望对企业绩效管理实践中避免误区和发挥实效各方面起到抛砖引玉的作用。

一、 绩效评估的理论基础

1、绩效评估和管理

绩效评估从定义上讲，一般指采用特定的方法和工具，评价与测量员工工作行为和工作绩效的一系列活动。绩效评估的最终目的是改善员工的工作表现，从而促进达成企业的经营目标，并提高员工满意度和成就感。绩效评估的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进；同时，绩效评估也是企业运作管理过程中的重要组成部分，所以又被称作绩效管理。绩效管理在评估的基础上衍生出更广的外延，表现在为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。作为整个企业管理生命周期和人力资源管理的一部分，整个绩效评估与管理的过程可以简要概括为：启动阶段，规划阶段，实施阶段，考评阶段和总结阶段，尽管上述过程彼此区分，然而在实际操作中却很难形成泾渭分明的界限，整个实践是一个彼此交融，循环往复的过程。

其主要过程如下：

（1）启动阶段：为整个绩效评估过程奠定基调，选取和准备必要的资源、方法和工具；

（2）规划阶段：制定评估计划，确定评估的参与者是谁，用什么方法评估以及采用何种标准，如何衡量和评估绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；

（3) 实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，进行绩效沟通并采用必要的管理方法；

（4）考评阶段：公布信息，确定影响绩效考评准确性的原因，公司员工对绩效评审系统的反映和员工申诉功能，绩效反馈等；

（5）总结阶段：记录评估信息并形成文档，进行绩效评估总结并为以后工作的顺利开展收集经验教训。

2、绩效评估的流程图（见图1）

3、绩效评估的工具

国际通行的主流绩效评估工具有特质取向评估工具、行为取向评估工具、结果取向评估工具、关键表现指标、平衡计分卡、标准差等等。相比之下，各有千秋。可以选取一种或多种，建立评估模型。

管理实践中，实际应用的绩效评估的方法和策略也纷繁复杂，本文仅抽取其中有代表性的一个加以分析阐述，这便是目前较为流行的、科学且行之有效的绩效评估体系——KPI评估方法。所谓KPI即指关键绩效指标，需要管理者在管理过程中，结合实际需考核的业务特点，对被考核人员的工作提出一些具体可行的数字指标。这些绩效评估方法在实际应用过程中，一方面可以促使员工集中精力在提高其绩效成绩方面的努力，另一方面也可以确保企业目标顺利、高效的实现。

二、绩效管理中常见的潜在问题

绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效。但实际在企业运作过程中，一些企业运营管理过程中，体会不到绩效管理的积极作用，反面是除了增加奖金开支外，对组织目标实现的影响微乎其微。原因何在？其实所谓绩效评估与管理对于企业运营所产生的积极有效的影响力是科学和客观的，不该是纸上谈兵，更不能表现为理论与实践脱节。然而，现实中却存在这样那样的问题，归根结底，这些问题通常是对绩效评估与管理的理解和执行实施过程中出现了问题，通过实践与调研，总结为以下一些主要方面：

1、企业绩效管理与战略实践脱节，企业战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。

首先，缺少专业的绩效专家的指导。企业在实施绩效管理时，只是简单地上马，没有把绩效与企业战略联系在一起，更没有意识到绩效管理是帮助企业实现战略方针的有力方法和工具。如何正确应用绩效管理和发挥其应用的作用，是企业应用先进管理方法时必须要突破的一个关键点。

其次，绩效系统专业知识的培训严重不足。企业往往仅把绩效管理作为现有人事薪酬制度的补充，甚至只是一个奖金发放办法，从出发点就没能把绩效与实际工作业绩结合考虑。所以组织即使拥有专业的人力资源人士，组织中所有涉及到绩效管理的成员对绩效制度有正确的认识也是必不可少的重要环节。

再次，各级人员对绩效管理重要性的理解不足。由于工作经验及职责不同，实践中一般表现为各级领导和工作人员对绩效管理及绩效方案的实施各有各的理解，容易形成主观、片面的认识。

最后一点，教条主义严重。现在一些企业只是参照一些标杆企业或是宣传比较成功的绩效管理办法，简单的采用“拿来主义”，而不结合本企业具体、特殊情况及业务需要，于是几乎是完全照搬经验模式，导致原本好的绩效管理技术却没有与企业业务发展要求匹配应用，反而不利于激发员工改进业务及绩效表现。换句话说，这就是没有把个人目标与企业战略目标良好地结合在一起，从而引发的认知冲突。

2、绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

作为职能部门之一的人力资源管理部门，事实上无权要求其他业务部门按其规则行事，于是在绩效管理政策的推行上，高层管理者负有要求业务部门执行的责任。一些管理者对绩效管理促进企业战略目标实现的作用没有充分认识，对贯彻落实绩效管理的关注和督促力度不够，导致绩效管理流于形式，失去了应有的作用。在一些企业，中层管理者及基层员工在固定周期的计划与总结会上，更是蜻蜓点水，发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。而公司的整个绩效管理也仅仅表现在绩效考核表，考核人会根据对自己“有利”的方针设定所谓的KPI指标，月底打一个高分，得到较好的绩效成绩，并凭此获得奖励。 且不说奖励是否合理，单把奖金分配作为绩效管理的手段，也正说明企业根本就不具备有针对性的绩效管理手段，更无从谈起绩效管理的魅力所在。

3、绩效管理过程中管理者管理责任界定不清。对于业务部门人员的管理上不可否认存在人力资源部门与业务部门负责人之间的角色分工混淆，管理界限划分不清问题。如前所述，由于人力资源部门与公司其它各部门对绩效管理系统都缺乏必要了解，常出现人力资源部在听取业务部门的工作业绩汇报时，出现沟通障碍，这时业务部门又会对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。导致绩效管理体系出现“多头管理”问题，不可避免出现沟通冲突，同时工具政策难以落实，员工无所适从。

4、绩效管理的考核指标抓不住重点。由于上述所列问题不同程度的存在，因而KPI指标在制定上往往必然缺乏科学性，一些不良的、不必要的人为因素导致绩效方案体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的正确引导，结果绩效管理与企业战略目标背道而驰，最终失效或适得其反。

三、可行的改善措施

绩效管理不仅仅是结果评价，更强调实施过程控制。一般来讲，通过对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，可以发现绩效管理中存在的实际问题，并分析出什么是关键和重点，针对性地提出解决方案，分别采取以下改善措施：

1、制订系统完整的绩效考核制度

根据实际情况，从绩效规划、绩效实施、绩效考评与总结等几个方面出发，结合实际发生的案例，制作系统绩效管理文档。分阶段，分层次的对公司基层、中层、高层进行系统的培训、知识与操作要点的考核，并就相关过程的重要性进行宣传，以确保绩效考核执行过程中的思想统一、意见一致。

2、调整薪酬结构

加大对绩效工资在整个工资中的比例，提高激励效用。在现代企业管理体系中，普遍认为企业管理层，尤其是高层管理者对企业发展和业务负有更大责任，在绩效评估与管理中的具体体现为，管理层的绩效工资占个人工资的比重应比其他员工的比重更大，列举比例参考值可表1。

3、组织临时的KPI设定小组

完善的绩效管理机制应当能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方案，KPI设定小组成员应从公司、部门、具体岗位三个层面抽调，组成团队，共同进行KPI设定。为保证绩效KPI指标设定对绩效评估管理起到真正的效用。KPI设定表模板可参见表2。

制定KPI时要遵循3C原则，包括可控性(Control)、经济性(Cost)、可信性(Credible)三个层面。显而易见，可控性原则要求设立的KPI指标是可以被测得的(也就是可操作性)，且被考核人可以通过努力加以改变，达到更高指标。可控性原则要求设定的KPI指标的根本目的是把被考核人个人的目标与企业战略目标有机的结合为整体，通过绩效的激励，使个人在实现自我价值的同时也为企业发展做出努力。经济性原则要求在KPI指标的实现和测量上不增加或只增加有限的成本，原则上应使产出与投入相匹配，如果为实现和测定KPI指标需投入过多成本，显然是行不通的。可信性原则要求设定的KPI指标对评价个人业绩公正、公平，并且在必要的时候具有一定公开性。

4、明确划分绩效管理过程中的职责分配

以公司文件的形式，通过行政命令明确人力资源部门与业务部门在绩效管理中各自的职责。

人力资源部门主要负责制订绩效考核执行方案；对中高层人员进行绩效评估前的培训，评估中的执行辅导，结束前的评估辅导；对各部门考核结果的追踪，并实施必要的纠正措施和预防措施；对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，收集考核意见，存档并记录；参与考核结果的更新及运用。

业务部门负责人依据定期的“绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估；利用绩效考核体系，依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导，提升部门业绩；对相应人员进行绩效辅导与面对面沟通；参与绩效结果的运用；将评估结果及时反馈到人力资源部。

5、完善相关表格

在统一的绩效管理制度下，需要固定绩效设定与评估绩效面谈等活动的形式，并以统一格式的表格予以书面记录，形成资料，便于总结，这一点也非常重要。使用固定的格式可以使复杂的绩效考核变成简单、便于使用、易于操作与理解。见表3和表4。

6、绩效评估与管理是一个持续沟通的过程

在不断强调团队协作的今天，组织必须要确保团队所有成员目标与团队目标保持一致。业务部门负责人应定期或不定期预置沟通重点，与下属进行各种正式与非正式的沟通。绩效评估与管理的沟通部分主要包括下列要点：

（1）期初的绩效设定面谈。针对下属上个周期的实际工作表现，调整并设定本期KPI指标，并与下属针对KPI设定做重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源并询问有否困难，在必要时予以指导与解决。

（2）期中的绩效跟踪和指导面谈。随时了解下属在任务执行过程中的问题，针对性地进行面谈，分析困难，给予具体辅导与鼓励，帮助下属更好的完成本期任务。

（3）期末总结评估面谈。对下属在本期的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，沟通并客观评价任务执行过程中的下属表现以及KPI指标的完成情况，为其明示良好的方面与存在的缺陷，力求帮助下属做好准备，争取在下期工作任务中提高业绩。

综上所述，目前很多企业都在引入KPI绩效管理体系，但实际效果却相去甚远，有些企业甚至在实行与不实行绩效管理的情形下经营效果差别不大，主要在于绩效管理的应用只流于表面文章，绩效与经营业绩的内在联系没有被深度挖掘，并起到真正的作用。本人在公司绩效管理改善过程中也曾尝试使用这种KPI的定量方法，虽然在制定具体指标的过程中需要花费较大功夫，但在实践过程中发现，这种方法还是非常便于操作并且具有明显成效的，事实证明这类方法和思路值得推广。

总之，整个绩效管理过程是一个有机的整体，需要按照既定的方针和流程开展实施，并保持不断改进和往复执行。有效的、有代表性的工具、方法的使用往往可以给绩效管理带来事半功倍的效果。关于工具的使用可以结合实际情况进行优选，同时注意避免滥用。在此基础上还应考虑必要的人本精神和针对不同文化背景、不同地域的人员开展工作，适时、适当的纳入风险意识，不断改进和提高效率。如何有效的绩效管理，帮助指引企业运营方向，改进经营业绩，确保企业战略目标的实现，是现代企业管理中值得研究的课题之一。

作者单位为北京掌上网科技有限公司

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