写这种文章，估计要被天下座席代表给骂死，就像是魔术师最生气的，莫过于电视台在节目里公开他们的秘密一样。写文章讲座席代表有哪些钻漏洞的做法，真是犯天下之众怒，吃力不讨好。

其实，钻漏洞的座席代表人数本来是极少极少，但只要出现一个，就很快会传染给身边的其它同事，传染性极强。有安分守己的同事会觉得极不公平，为了要公平起见，就会开始用同样的技巧来钻漏洞，笔者亲眼看到一个原本管理很好的呼叫中心，某一天，一个座席代表无意中发现了CTI派话系统的一个漏洞，“好心”的跟自己旁边的好朋友分享这个秘密，结果呼叫中心里面150人，有20多位都因为其它人的“好心”而受到了传染，最后主管发现了这个问题，一怒之下炒掉了4个，变成了大家都受到伤害。

笔者相信，把问题讲出来，是防止此类问题蔓延的最好办法。

一、CTI 派话原则的重大漏洞

国内一个银行呼叫中心的老总——马总，在其呼叫中心经常进行走动式管理。这个呼叫中心的中控台一直没有办法成功地建立起来，让马总必须亲自担任现场管理的值班班长，而他最重要的管理工具就是到处走动。

这一天，他又走出自己的办公室，到处走来走去。他突然发现前面一个小姑娘看到他出现，马上就把耳唛戴起来，开始跟客户通话。他多年的经验告诉自己，他出现在小姑娘面前，然后这小姑娘恰恰好又接到一通电话的概率是非常低的，既然概率低，就值得他来研究研究，他不动声色的走到小姑娘旁边，发现一个很奇特的现象：小姑娘还在继续替这位客户服务，但计算机屏幕竟然完全动也不动！

这位老总心理出现的第一个想法是：我们呼叫中心已经进化到这么高的层次了啊？竟然可以不用查计算机屏幕，就知道客户的银行账户明细！

这是特殊能力使然吗？

马总当然不相信这里面有魔法，但他不知道这小姑娘是怎么忽悠他的。他一回到办公室，马上找业务室经理进来，要业务室经理把这小姑娘的报表全部调出来。

让他吃惊的是，从小姑娘的话务数据里面，完全看不出任何的问题！

上面这张表格，画出的就是9个座席代表的话务数据情况，分别列出了通话次数、通话均长、工作时长、休息次数、总休息时长这五个KPI指标，你可以看的出来是哪一个座席代表在忽悠他吗？

马总直觉上认为是座席代表4和座席代表5，因为她们这两位的通话次数最少，但座席代表5其实并没有搞鬼，她是摆明着在偷懒，也不怕人知道，因为她的总休息时长是最长的，丝毫没有隐瞒的意思。

座席代表4其实就是那位计算机屏幕没有动、但却能对客户作服务的小姑娘，也就是马总真正想调查的对象。但从上面的数据当中，马总却完全看不出所以然来！

聪明的马总，这时直觉再度发挥作用，感觉另外一组有问题的数字是休息次数。一般大家很少会看休息次数这指标，因为尽管休息次数多，但只要总休息时长不长，对呼叫中心的管理是没有差别的。

这小姑娘的休息次数高达12次，比其它人多出3倍以上，看起来问题就在这里，但到底这个漏洞是什么呢？

它就是CTI话务分配这个系统的重大漏洞，发生的原因主要来自于CTI派话的原则问题。

当客户来电时，不只是客户排队而已，座席代表也是排队的，座席代表排队来接听客户的电话，排队的原则就是最长等待时间。

例如第一通电话进线，CTI会去寻找等待时间最长的座席代表，然后把电话派给她，第二通电话进线，CTI又会去寻找下一个等待时间最长的座席代表，CTI这样做的目的是为了公平性。理论上来讲，等待时间最长的座席代表，是休息最久的，把电话优先派给她，是最公平的。

但真的是这样吗？

这位小姑娘钻的就是这样一个缝隙，她只要发现快要轮到自己接电话了，就把自己的状态从“置闲等待电话”改成“置忙休息”或“开会”（有一个专业术语，叫做AUX状态），然后马上又改回“置闲等待电话”。

她这样做的目的是为了避免总休息时长太长，容易引起注目，但只要把自己状态从“置闲等待电话”改成“置忙休息”或“开会”，她的等待时间就会归零，她就会从最后面再开始排队，电话又从其它人开始轮起。

如果她还是不想接听电话，只要快要轮到她，她就故计重演。她永远都不会是等待时间最长的人，CTI自然就不会派话给她。

这个技巧其实很多座席代表都知道，使用起来也非常的简单，管理者很难发现，大家在自己很累的时候，都会小小的利用一下，躲避一两通电话。但像前面提到的银行那样，20多人普遍使用这个的技巧，对呼叫中心的影响就变的非常显着了。

要怎么防范这个大漏洞？

很多人会说，我们呼叫中心是把工资跟接听电话通数挂勾的，这个小姑娘想要逃避接听电话，是没有道理的。

这样想的读者，可能忽略掉了管理漏洞排行榜亚军的现象，也就是座席代表想逃开的是正常服务的电话，但座席代表是可以创造“虚假电话”来补足接听通数的，也就是说，利用CTI派话的漏洞来躲避接听电话，但使用下面的技巧可以把短少的电话通数给补回来。

二、虚假电话的创造

很多的虚假电话，其实是真实电话，只是没有做出应该要做的服务，就直接利用不同的手法把电话给结束了。

笔者有一次到一个速递公司参观，发现他们的座席代表都是属于拼命型的，因为工资跟接听电话通数紧密挂勾，一天只要接到500通电话，一个月工资就可以有3000多元，如果只接到200通，可能只有1600多元，相差快要到一倍了，所以很多座席代表是拼了命在接电话。

笔者调出话务报表来看，发现有非常多的电话是在5秒钟以内的，通常这么短的电话一般比例不会太高，会被归类到系统问题（哪一家呼叫中心的系统，没有断线的问题呢），也不会太特别去注意。

笔者却注意到这家速递公司这种5秒以内的电话数量比例已经高到不正常。笔者挑选了其中几个客户来电号码进行回拨，竟然发觉这些客户反应都是等了半天，好不容易接通，然后突然就被系统挂断！

真的是被系统挂断的吗？笔者做了一个统计，发现另外一个更奇怪的现象，就是这些被挂断的客户，主要集中在少数几个座席代表身上。笔者把数据重新做了一次比较，发现通话时长在5秒内的这些电话，也都是集中在这几个座席代表身上！

这答案就很明显了，就是这些座席代表一接起电话，一句话也不说，就马上挂断！

因为接通时间太短，录音系统基本上什么都没有录到。

呼叫中心系统一般在计算接听通数的时候，也不会区分电话的长短，只要有接通，就算是一通，这就是问题之所在。

这种超短电话的漏洞，还有很多的变形。笔者在一个移动公司发现座席代表抓到质检员的一个检查习惯，就是质检员不会去检查一分钟以内的电话，这种长度的电话被认为没有质检的价值，有些座席代表想要冲刺业绩，就会用尽办法，让客户在一分钟之内挂线，俗称的“三拍法”，就是客户讲两句，你讲一句；客户讲一句，你讲半句；客户讲半句，你讲两个字。用飞快的讲话速度，让客户知难而退。只要缩短到一分钟之内，就会避开质检员的检查，接听业绩又漂亮，通话时长又短，质检分数也没有影响，何乐而不为？

另外一种变形是笔者在某个银行发现的。笔者发现这银行周日的平均通话时长比平常上班日短很多，本来这银行还想出不少理论来解释，后来发现原来是有的座席代表在周日，因为主管一般不在，就会跟客户说，系统出了问题，请客户礼拜一再打电话回来。

还有一种变形，是光明正大的抢电话业绩，很多呼叫中心隔三差五系统就会出点毛病，这时就是创造虚假电话的最佳时机，因为这时就可以光明正大的跟客户说：“系统有问题，请下次再来电。”这种电话的通话又短，服务又快，接听业绩可以冲刺得很快。

有些呼叫中心在统计通话总数时，没有区分客户来电和一般分机互拨。这时又有一个漏洞可以钻：两个座席代表互相用分机打电话给对方，一来可以聊天，二来可以创造电话通数的业绩，一举两得。

有些呼叫中心在统计通话总数时，把转接电话当作多次电话来计算，也就是说电话转去给另外一位座席代表，如果那位座席代表又把电话给转回来，这时电话就会被当作两通，虽然是一个客户来电，但平白赚到一通电话。笔者在一个保险公司的呼叫中心遇到有几个座席代表讲好，互相把客户电话转来转去，每转一次，就赚到一次的接听通数，座席代表的业绩提高了，倒霉的是那个被转来转去的客户。

创造虚假电话的最严重行为，是自己给自己打电话，这部分在排行榜第四名中再说明。

三、利用话后处理或文书作业的状态来休息

很多呼叫中心对话后处理时长是没有进行管理的，也就是座席代表可以让每通电话的话后处理都高达3分钟以上。

有一次，笔者跟一个呼叫中心的主管聊天，这主管觉得他们话后处理时长都特别长，但达标率很高，也就是说大家每通电话都有填写话后处理单。笔者直接挑战说：“如果你是座席代表，你会放弃利用填话后处理单的时间吗？话后处理时间越长，她可以休息的时间越长，何乐而不为？”

大家基本都知道，呼叫中心最难管理的关键时刻，是交接班之间，也就是一个班次要下班，另外一个班次要上班，特别是要下班的班次很多，这时管理就更加困难。

管理上的困难点，当然是班次要交接，场面很容易混乱，但更难的不在这里，而是要下班的那些班次。有些座席代表早就提早不接电话了。一个技巧是在要下班前的5分钟（有的甚至提早到10分钟），让自己就开始置忙，要不然万一在下班前一分钟接到电话，导致自己延后下班，那岂不是亏大了？

四、利用外呼来冲刺业绩

有的呼叫中心为了堵住上面几项漏洞，会规定每天上班时间里，有多少比率必须是花在跟客户讲话上面，这就是有名的“四率管理”。

四率是哪四率？就是把座席代表每天上班以后的时间，分成四个部分：跟客户讲话、话后处理、等待电话、小休或培训等活动时间。

有的呼叫中心直接考核座席代表的这四率，例如跟客户讲话的时间比率，是不是达到67%到72％之间（实际数字因每家公司情况不同而不同）。做了这样的考核，座席代表就不容易钻漏洞了吧，如果座席代表逃避电话，跟客户讲话的时间比率就会太低，就没有办法达到要求的目标。

不过上有政策，下有对策。座席代表的智慧是无穷的，他们一努力，新的办法就出来了：打电话出去。外呼的通话时间也算在指标里面，特别是在要下班之前，为了让自己不接到电话，就开始外呼。特别有趣的是给自己呼叫中心打电话，这样的通话时间既算在跟客户讲话时长里，也帮其它的座席代表创造业绩，不是一举两得吗？

如果座席代表上的是大夜班，只有很少数的人员值机，笔者还曾经发现一个技巧，就是自己给自己打电话。只要看到只有自己是在置闲可接听的状态，就打电话到自己的呼叫中心，这时CTI派话系统就会派话给唯一可接听的座席代表，就是自己。

自己跟自己对话，自己替自己服务，在孤单的深夜，也是一种安慰自己的方式吧。

座席代表逃避接听电话的技巧其实还很多，北电的旧系统曾经有一个著名的漏洞，就是在登录的时候，把电话线从座机上“刚好”拔出来，这时座席代表的状态就会一直在置闲，可是电话却不会派话下来。

呼叫中心的系统是人做的，只要是人做的，就一定会有漏洞，所有的报表都是人设计的，只要是人设计的，就一定会有统计上的问题，这时只有靠人为的管理来矫正这些钻漏洞的行为。

这些行为如果不矫正，对呼叫中心的影响是非常巨大的，因为呼叫中心有一个著名的定律，叫做二郎的“关键少数”原则，也就是说，呼叫中心就算再大，有2、3百人同时在值机，只要有两三个人在关键时刻把自己置忙，就很可能让服务水平足足下降20个百分点！

座席代表可能会觉得，有这么多人在值机，我只是逃了两三通电话而已啊，没有什么了不得的啊，但她却没有想到因为“关键少数”原则，已经对服务水平产生了巨大影响。这已经不是纪律的问题，而是实际上会产生很巨大对服务水平的影响。

这么多的漏洞，怎样才能简单、有效的防堵？有一个有效的管理原则，叫做最小方差管理法，对于这类的问题，特别有效。最小方差管理法，是从最近很流行的“六西格玛”管理法转变而来，它要解决的就是呼叫中心目前管理上的重大漏洞。

什么是最小方差管理法?

简单讲，呼叫中心过去主要的管理手段，我们称为平均法，利用平均表现来进行考核。

例如这个月的服务水平是否有达标，就是看这个月里面，每一天的服务水平作个平均，得到这个月的平均服务水平，然后看这个平均数有没有达标。

平均法另外一个例子，就是上面讲过的“四率管理”，考核座席代表使用的这“四率管理”：工时利用率、话后处理时长比率、待机等待时长比率、小休培训等活动时长比率，这四项指标全部都是平均以后的结果。另外一个例子，平均处理时长，这指标连平均两个字都直接写在上面。

最小方差管理法是呼叫中心管理上很重要的一个突破。最小方差管理法认为最重要的管理，不是管理平均表现，而是管理平均表现里面的方差，要做的管理，就是努力缩小这个方差，努力缩小个体里面的差异，只要方差缩到最小，就是最好的呼叫中心。就像一群大雁要飞过珠穆朗玛峰，要飞得过去，不是飞得快，而是团队里面每只大雁的飞行速度、彼此距离，都保持最高度的一致，方差最小。

利用最小方差管理法，会对上面各项漏洞，提供了一个示警的机制，让座席代表有出现表现异常的状况时，自动示警。

最小方差管理法依赖最深的指标，叫做标准差。标准差的公式定义如下：

这公式看起来很可怕，但Excel里面提供了现成的函数计算，完全不必自己动手算。

例如上面第一项漏洞所举的例子，有9个座席代表，她们分别休息的次数是：3、2、3、12、8、3、3、2、4，要计算这9个人休息次数的标准差，只要把上面这9个数字输入到Excel里面，然后套用 STDEV 这个函数，就会出来3.4这个数字。

要怎么利用标准差这个数字呢？

我们可以先计算上面9个座席代表休息次数的平均数，这答案是4.4。标准差的意思，就是表达出上面这9个数字分布的有多么的分散，因为有座席代表4和座席代表5这两位的休息次数和大家差别很大，一个是12次，一个是8次，导致标准差很大，虽然其它人基本上都是集中在2、3、4这三个数字，但因为有两位的数字差别太大，导致标准差就变得很大。

我们要利用的就是这特性，我们可以利用标准差，很轻易的把某一些跟其它人表现很不同的座席代表给找出来，在标准差范围之内的，被认为跟其它人表现算是一致，就算有问题，是全体都有问题，而不是个别的有问题。

例如上面9个座席代表的休息次数的平均值是4.4次，标准差是3.4，把这两个数字加起来，变成是7.8次。超过7.8次的有哪几个座席代表？

刚好就是座席代表4和座席代表5这两位！

最小方差管理法的应用很广泛，可以拿来做示警，也可以拿来定呼叫中心的内部标杆，下一期笔者在详细讨论最小方差管理法的理念和应用。

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