范桂华档案：

　　毕业于厦门大学，高级经济师。1996—2007在兴业银行从事管理工作11年。现任兴业银行总行客户服务中心主任，兴业银行总行电子银行部副总经理。她领导的团队相继获得“中国最佳呼叫中心”、“中国十大服务品牌”、“全国呼叫中心服务质量管理十佳满意品牌”等荣誉，本人也先后荣获“中国最佳客户服务管理人奖”等称号。

　　记者：您能够给我们介绍下兴业银行客户服务中心的整体运营情况吗？

　　范桂华：我行客户服务中心成立于2003年12月。目前业务范围涵盖个人业务、信用卡业务、公司业务等各项银行业务，业务类型从业务咨询到各项交易服务，包括个人业务的转账、理财、基金交易、国债交易、个人外汇买卖等、以及覆盖信用卡生命周期的各项信用卡业务。并提供包括电话、email、网络留言、传真等多种服务方式，确保客户随时、随地获取我行的服务。目前人员规模约450人，日业务量可达到IVR处理近100000笔，人工接听来电近30000通。

　　我中心成立之初，采用总分模式，即集中提供人工服务，自助语音服务分散在各分行。2005年末，实施系统改造，更新为总中心模式，即集中提供自助语音服务与人工服务。同时在系统结构方面做了重大变更，建成了具有高稳定性、易扩充等多重特点的座席系统，保障了中心的顺利运转及业务范围的顺利拓展。

　　同样，在2004年底我们也引入基于KPI（关键绩效指标）的管理思想，建立了中心的指标体系，制定了与指标相关联的激励机制与考核体系。同时中心建立了基于工作流的运转机制与体系，对工作流的关键节点设立专岗进行复核与监督，确保工作流的运转质量。定期组织专家座席对关键流程进行梳理，确保工作流的运转效率。

　　记者：相对于其他呼叫中心，你们客户服务机构有些什么样的特点？您和您的团队是如何针对这些特点开展工作的？

　　范桂华：历经近四年的运营，我中心逐步形成一系列的特点，包括提供综合金融服务、建立覆盖全行的服务体系以及开展基于KPI的科学化管理：

　　作为全行唯一的客户服务中心，我中心客服系统功能涵盖银行的各业务领域，可以为我行客户提供全方位、综合性的金融服务。客户服务中心还与行内各业务部门及各分行建立了信息交流机制与通道，保证信息在中心与行内部门及机构间顺利流转。在中心内部建立了分层索引的知识库管理系统，对全行的金融产品信息与服务流程进行全面管理与整合。同时通过整合业务信息与客户信息，建设了基于CRM理念的座席系统，全面整合了各业务板块的客户信息，实现了客户的360度视图，便于为客户提供全方位、个性化服务。

　　作为全行的服务窗口，我中心除了高度关注本部门的服务指标外，还将服务意识推广贯彻至所有关联单位，将服务流程涉及的各部门的作业品质也纳入统一追踪、监测范围，建立了以客户为中心，集中信息传递、应急反馈一体化的全行统一的服务流程。

　　我中心在2004年底引入基于KPI（关键绩效指标）的管理思想，建立了中心的指标体系，制定了与指标相关联的激励机制与考核体系。在全中心范围内开展了KPI指标竞赛，在中心内部形成了比学赶帮超的良好氛围。同时中心还加强了指标的分析，从指标中发现并解决服务中的薄弱环节，从服务的各个方面和角度改善客户体验。

　　记者：您是如何理解呼叫中心日常的管理工作？日常的工作重点会在哪？

　　范桂华：呼叫中心的角色和定位，决定了它管理的目标和重点。我呼叫中心是企业自建型，建设的初衷就是为我行的客户提供一个服务的渠道。所以我们日常管理工作主要包括服务全行业务，强化内部管理，保证高品质服务，实现业务的快速发展。

　　服务全行业务，与业务部门及分行保持良性互动与沟通，是客户服务中心的日常管理工作重点之一。为此中心与业务部门及分行建立了互动机制，确立了信息交流的通道。并建立专岗，对此通道进行日常维护。收集客户建议，定期向业务部门提交分析报告。同时密切关注行内业务动态，追随业务发展方向，开展中心的业务创新。

　　在内部管理方面，我们坚持进行全中心范围内的指标评比，确立优势指标标杆，定期对运营情况进行汇总分析，根据指标变化，进行及时调整，提高整体运营水平。我们现在已经有每周的班组运营报告、中心运营周报、质检报告、针对每个座席的培训需求。

　　在保证服务品质方面，我们建立了质检专岗，定期公布质检报告，同时形成了新座席岗前培训、每天的班例会培训、每周针对性的专题培训、业务部门新业务培训、服务技巧外聘培训、优秀客户代表奖励培训等系统培训体系。

　　我们密切关注我行业务发展需求和同行业动态趋势，每周编写动态信息，作为扩展呼叫中心系统功能的需求参考，努力实现客服中心业务的快速发展。

　　记者：呼叫中心在众多的企业里，已被视为一个不可或缺的部分，您是怎样理解呼叫中心在企业中的作用？兴业银行是怎样看待客户服务工作？

　　范桂华：客户服务中心发展到今天，已不单纯是简单的服务部门，而是整个银行业务体系的一部分。我行客户服务中心同样日益成为我行不可或缺的一部分，在银行日常工作中发挥着越来越重要的作用。

　　作为咨询服务提供方，客户服务中心为我行客户提供最便捷、高品质、一站式服务。客户服务中心提供最便捷电话咨询服务，有效降低了客户获得我行服务的成本，并且缓解了我行网点少在零售业务发展方面的竞争劣势。同时客户服务中心建立了专业的知识分享与传递机制，有效保障了服务的标准化，确保了服务的高品质。

　　作为全行投诉及建议的受理方，客户服务中心是全行服务体系的参与者和监督者，为完善全行服务体系起着不可或缺的重要作用。客户服务中心在提供客户咨询服务的同时，定期对客户关心的问题进行汇总分析，为业务部门提供改善服务、提高客户满意度的建议，为业务部门提供产品及服务研发的决策依据。通过建立与各分行及业务部门间常规的、固定的、快捷的联系通道，形成了覆盖全行的客户建议投诉处理闭环机制。客户服务中心还定期对客户建议投诉进行总结归纳与分析，提交各业务部门和各分行，深度挖掘投诉发生的机理，做到及时发现，从源头解决。

　　我行客户服务中心不断拓展电话银行业务边界，提高现有服务体系的附加值。充分发挥95561的通道优势，开发了一系列覆盖个人业务、信用卡业务等业务的交易类服务。

　　记者：我们知道建行、工行等都拥有自己的呼叫中心，那么兴业银行95561在提升竞争能力方面有哪些举措？这些举措为呼叫中心赢得了哪些优势？

　　范桂华：我行客户服务中心致力于下列方面提高自身竞争能力：

　　加强管理能力:中心于2004年引入了基于KPI的科学化管理，以关键指标的国际标准为标杆，寻找中心与国际标准的差异，并分析原因，逐步缩小差距。目前中心的各项指标都已达到或优于国际指标，并赢得了行内外客户与同业的认可。

　　健全强化系统，丰富业务功能:中心系统的建设基于CRM理念，具有基于卡号、证件号码、手机号等的客户识别功能。同时系统可以记录客户的特征信息，保存客户与银行的交互记录。所有这一切为中心提供个性化服务奠定了坚实的基础。中心积极探索电话营销管理，开展电话营销业务。通过三年多的外拨实践，形成了规范的外拨流程。目前中心定期执行业务部门提交的外拨任务，取得了客户的广泛好评，也支持了业务部门的发展。

　　开展渠道互动，完善客户金融业务体验:中心建立与网上银行、手机银行等电子渠道的互动机制，让客户拥有一体化的金融体验。在渠道信息互动的同时，逐步加强了后台整合。这些不仅增加了电话银行的竞争力，而且增加了我行电子渠道的竞争力。

　　记者：据了解兴业银行一直有比较高的员工满意度，能为我们介绍一下你们的经验吗？

　　范桂华：在业务高速发展的同时，我行客户服务中心保持了较低的流失率以及较高的员工满意度，这和我们的诸多举措和制度是密不可分的：

　　健全的职业生涯规划。帮助员工制定个人发展计划，根据员工的工作能力、工作经验以及资历给予其晋升的机会，对有发展潜力的员工实行培训和提供良好的发展空间。

　　公平公正公开的考核，基于个人业绩的绩效体系，让客户服务代表在承受工作压力的时候，看到自己的未来前景，把自己真正当成是公司的一份子，充分的发挥他们的积极性和工作热情。

　　通过领导自身的言传身教，激发各级管理人员的“爱心”意识与行为，让“家园之爱”渗透中心的各个角落，直至每个人的心灵深处。

　　记者：相比往年，2007年兴业银行的主要变化是什么？期间有遇到到什么问题吗？如何处理？

　　范桂华：2007年是快速变革和快速扩张的一年，在这一年客服中心经历了诸多发展带来的压力。

　　首先，业务迅速扩张带来的服务压力。2007年中国经济大环境和本行的业务快速发展，带来了话务量急剧增加。客服中心在2007年初就确定的快速招聘与培训流程，保证了中心客服人员队伍与业务量实现了同步增长，确保了接通率和服务质量。

　　其次，人员规模快速扩张带来了更高的管理及运营复杂度，2007年客服中心新增人数是前一年的2倍多，众多新员工如何尽快适应岗位、融入角色是是当务之急。借助于我们长期营造的家园文化和一直坚持的公开考评机制，使的业务骨干快速成长，新员工很快适应并融入各个工作团队。

　　2007年各家银行客户服务中心都在进行着角色变换，不再单纯提供被动服务，主动联络客户，提供各类信息给客户成为越来越多客服中心的业务内容。我行客户服务中心也顺势而变，加大了产品创新力度与营销力度，取得了不错的成绩。在一次营销活动，完成的销售额是当期三个分行的销售量。

　　记者：中国呼叫中心十年的发展已经过去，您觉得未来呼叫中心市场将会呈现什么样的变化趋势？

　　范桂华：十年过去了，未来客户服务中心将出现下列趋势。

　　1、客户服务中心日趋大型化、多点化。银行业务快速发展，业务种类日益繁多，业务复杂度也不可同日而语，客户群体逐步壮大，因此对咨询服务的需求将呈倍数级增长。客户服务中心的大型化，即以1000人为单位的银行客户服务中心将很普遍。同时基于招聘成本、管理成本以及备份的考虑，客户服务中心单点规模在1000以下，是比较合适的。因此客户服务中心必然多点化。

　　2、业务更加多元化，运营策略更加灵活。客户的需求是多元的，而且客户日益希望从客户服务中心获得日益广泛的信息与服务，例如咨询服务、交易服务等，甚至很多需求超越了传统银行业务范围。客户对一站式服务的呼声越来越高，银行客户服务中心必须面对这一呼声，并需要采取更加灵活的运营策略。

　　3、服务手段更加多元化，更加注重主动服务。多种服务手段的融合也是趋势之一，互联网与客户服务中心的融合，在线客服、电话回拨将日益普及。在等待客户呼入提供服务的同时，客户服务中心将更加注重交叉营销，在为客户提供服务的同时，充分利用自身优势，实现金融产品的无缝营销。

　　4、发现更多的利润源，逐步走向盈利。通过对客户需求的满足，确立客户服务中心在服务价值链中的地位，进而逐步走向盈利，这也一种趋势。

　　记者：兴业银行95561的快速发展得到了行业的认可，那么您跟您的团队在2008年度的发展规划是怎样？

　　范桂华：历史的成绩让我行客户服务中心赢得了行业认可，在2008年中心将逐步落实以下规划：

　　1、深入挖掘，升华作为信息传播者的职能定位。客户服务中心建立了覆盖全行的信息收集机制、完善的知识传播机制、健全的培训体系。通过实践的历练，客户服务中心拥有了一大批专业素质过硬、服务意识与技巧到位的座席队伍与内部培训师队伍，具有了向全行输出培训与知识的基础。目前中心已多次对外提供培训服务，均取得了不错的反响。同时中心在日常知识管理中的实践，对于我行的知识管理也具有一定的启发意义。

　　2、将销售与营销宣传结合，提高营销中心定位的附加值。目前的营销主要集中在产品的推荐与宣传。正在开发的人工代客基金交易功能，最终实现销售与营销宣传的完美结合。未来，中心将加大研发力度，开拓更多具有突破意义的热点产品。

　　3、涉足个人贷款，成为我行发展个贷业务的桥头堡。我行个贷项目上线后，客户服务中心可受理客户的个人贷款申请，为客户提供贷款信息查询服务。客户服务中心涉足个人贷款业务，将为个人贷款业务的开展带来新的发展思路与策略。与此同时，客户服务中心也将成为我行发展个贷业务的桥头堡。

　　4、进行管理创新，迎接大规模银行客户服务中心时代的来临。伴随行内业务的快速发展，客户服务中心的人员规模迅速膨胀，这对管理理念与管理技术提出了更高的挑战。而且可以预期的是，现在只是人员规模扩张的开始。以我行的发展速度、中心业务边界的不断拓展看，客户服务中心的多点化势在必行，由此将引发一系列的管理理念的变革。

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