呼叫(接触)中心运营管理的核心技能
一个有效率的呼叫中心不能只是将自我的运营效能和质量做好，还必须扮演好作为客户和企业之间润滑剂的角色。毕竟企业要达到营利的目的和客户要求服务要好的诉求是有冲突的，呼叫中心仅仅只是做好自己的工作是不够的，也就是说座席人员如果只是很有礼貌的结束客诉或咨询但却无法确实回复解决问题的行动步骤，那客户对呼叫中心服务的印象只是很有礼貌但无济于事，对企业整体服务质量和满意度的印象分数也会打折扣，所以呼叫中心在执行业务上面不能见树不见林，除了本身的本职学能做到位之外，对跨部门和后台作业的整体服务体系也要了如指掌，更进一步起带头作用改造作业流程，提升企业在客户心中的价值。
在自我运营效能和质量提升上面，可以从以下三方面着手：
1. 人员招募、遴选、培训、纪律；
2. 呼叫量、通话时长、掉线率、在线率、饱和率分析评估；
3. 电话应答服务质量考核评估。
座席人员的素质 代表一个企业在面对客户时的面像，如果在遴选过程中掉以轻心认为初阶工作职位不重要，在后期培训以及服务质量方面，企业很可能会付出更大的代价。基本上，好的人才往往在三方面的表现出众, 知识（knowledge）、技能（skills）、态度（attitude），或简称KSA，也可以等同于主要成功特质（Key Success Attribute）。
专业或一般知识可以由学历或阅历累积，技能可以从工作经验或培训建立和培养，但态度往往不是后天环境所能培养或改变的，所谓性格决定命运，气质决定格局，对于座席人员的遴选要尽可能的在召募过程中判断出其性格方面的特质，是否符合呼叫中心人员的要求，例如对客户心理的掌握、应对的反应灵敏、情绪的掌控、对服务(或销售)正面的心态，可以从状况情境当中得知应试者的行为倾向，从而得以判断其在上述特质的性格倾向。召募过程尽可能的模拟实际工作状况操作，例如透过电话作面试的一道手续，如此不但可测出应试者的表情语言和语调，也可预测其在实际工作状况下的总体表现。
职场生涯规划 和培训有着相当密切的关系，而座席人员的职场生涯规划又和人员流失率以及能否招募到优秀人才息息相关。呼叫中心的工作压力与其它行政工作是不同的，面对一成不变的客户咨询与客诉，还要符合管理者的服务质量和效率要求，更要解决很多跨部门的难题，工作疲乏（burn-out）往往是呼叫中心在人员管理上最大的议题，如何能保持工作新鲜感，工作成就感，以及学习成长的空间，尤其是对发展表现优异的座席人员使其不会萌生去意，就是管理者责无旁贷的任务。一般座席人员会再正式上线之后的三到六个月面临成长瓶颈，也就是所谓的撞墙期。面对着凡事皆与愿违的心理调适阶段，如果没有管理者适时而适当的予以开导与化解，很容易就失去一个未来对企业有所贡献又忠诚的员工，对个人及企业而言都是很大的损失。管理者除了对座席人员的心理建设要注意之外，让座席人员在呼叫中心的组织内往纵向与横向的层级历练不同的职务也是另一个使座席人员能在岗位上求表现，而又能提升忠诚度的好方法。这种为座席人员设计的生涯规画发展必须考虑几个层面：
1. 详订各个职位在培训方面的必修/选修课程；
2. 详订各个职位必须拥有何种特殊技能或证照；
3. 详订各个职位必须历练过的职务和年限；
4. 明订各个职位晋升或平转的路程图。
如此对座席人员发布公告，有两个好处，一是将晋升或平转的资历/经历要求程序化，可消弭员工对晋升作业的神秘感，二是为有潜力的员工提供一个正式公开的方法，使其能按部就班的累积个人实力、发挥个人能力，为自己也为企业发光发热。
培训 是呼叫中心在提升绩效和质量作法上面很重要的一环，因为人员作为呼叫中心最重要的资源，工作绩效和质量表现在与客户交谈的短短几分钟里，可谓是”养兵千日用在一时”的最佳写照，尤其是质量提升。具体在培训上面可针对以下几个重点进行：
1. 正确性
2. 礼貌性
3. 同理心
4. 主动性
不论是职前教育或是在职培训必须针对以上重点反复进行，有如打广告一样的让座席人员耳濡目染，风行草偃，强化思想，塑造行为。职前教育 可分为三个模块：
1. 知识 - 行业及产品特性、服务/产品功能及亮点、售后服务内容、销售/服务网点、竞争产品优劣、销售/服务流程等等；
2. 技能 –电话的肢体语言、语调和表情、倾听的技巧、系统操作实务、服务/产品供装技能、特殊售后服务技能、语言脚本演练等等；
3. 情绪管理 – 了解并掌握客户心理、同理心的应用、如何化解对立、做好自己的心理建设、角色演练等等。
在职训练可针对以下几种状况提供，一是对工作绩效未达标者进行再教育，一是对工作绩效优异者进行高阶课程提升，再来就是一般员工的自发性培训。前二者大部分是由管理者提名，后者则多属员工自行报名。
呼叫中心运营成效 具体表现在主要绩效指标（KPI, Key Performance Indicator）上面，最常被提出来做追踪考核和评估的就是服务水平(%)、服务时长、掉线率、人均电话量等。服务水平是服务时长、呼叫量和座席人数这几个变量的函数，大致上可以下列公式看出变量之间的关系：
服务水平 = 座席人员数/（服务时长 x 呼叫量x 常数）
呼叫量 又是从另一组变量形成的函数，包括客户数、产品种类、营销活动数量/频率、出帐数量/质量等等，是一个较难预测的变量，一般都是从过去历史呼叫量作回归分析或时间序列分析，然后对未来再做统计上的预测。呼叫量不是短期内能够容易被改变的，但可以透过问题剖析模式（Problem Resolution Techniques）进行企业内部作业流程改善，作为中长期运营绩效改善的基础。座席人员数在短期内是可以变动的，但成本考虑的前提下是无法随意扩张的，所以也只能拿来做中长期的变量看待。
服务时长 往往是座席人员的技巧加上经验，在销售及服务供装的基础上所体现出来的具象成绩，在管理者的经验法则里，这是最重要的绩效指标，他不但决定了平均等待时长，也决定了座席人员数的多寡，也间接影响掉线率的高低。所以对服务时长的调研分析往往对运营效率有很大的帮助，透过群组分析（Cluster Analysis）可以更精确的向下挖掘（drill down）较精细的呼入原因加以分析，进而了解那些流程或脚本话术可以产生举足轻重的80/20改善效应，而将所有的解决方案做成效分析和优先级之后，又有哪些方案是有所谓的快速效果（LHF, Low Hanging Fruit），也就是不用花大力气马上就可以得到成效的。这样的作业绩效改善过程，同时也会带出相关的跨部门作业流程改善，从而将整个企业的销售服务流程做一番整理，这也就是呼叫中心对企业内部流程改造所起的带头作用，帮助降低成本、增加满意度、提高忠诚度。
在线率 衡量的是座席人员在生产在线服勤的纪律，也就是如果一天上岗八个小时，在联机操作或待命的时长是六个半小时，那在线率就是百分之八十。饱和率则将这百分之八十的在线率再往下剖析，实际在作业生产的时长又是多少，如果承上例，实际作业的时长是五个半小时，则饱和率就是百分之八十五。一般而言，在线率的要求标准在百分之八十五以上，而饱和率的要求也是在百分之八十五以上，要达到这样的标准可以运用好的排班系统辅佐有效的管理制度，数据客观公开，赏罚分明落实，工作纪律自然容易成型。
KPI 在呼叫量的管理上比较容易客观实现，因为从交换机上能拿到很多相关的数据做统计分析，在质量的管理上则必须加以量化，这就有赖对电话侧录的辅助工具帮助完成，实时监控质量有其执行上的困难以及成本的问题，侧录反而能大量抽样检测，对管理者的时间管理方面也比较能集中处理。就算对以往的电话交谈内容检测无法挽回已发生的事实，但一则对座席人员可以起一个警惕的作用，另则亡羊补牢为时未晚，还是可以帮助企业了解服务的质量。前面已经提到对座席人员的培训重点，所以在提供服务的过程中必须就培训过的重点以实例来监测工作是否有依循培训内容实施，针对正确性、礼貌性、主动性、同理心所代表的实际脚本或行动描述，具体的勾选出所听到的内容，如此可避免主观意识，又能具体据实，方便沟通与导正是对事不对人。最好进行交叉检测，避免由单一个人决定所有的检测成绩，有两个好处，一是避免个人主观影响公平性，二是增加抽样检测量提升正确性。规模大的呼叫中心甚至会设置专责单位做质量检测，以免占用太多管理者的时间，不过要注意沟通的畅通，让带人主管先了解并同意检测的结果，有必要的话可做修订，否则反而让主管领导的威信受到质疑，所以连带的在生涯规划路程图上，让检测单位的人员成为带人主管的先决条件之一，不啻一石二鸟之设计。
不论是呼叫量或是质量绩效评估，有了数据基础就可以实施统计数量分析帮助带人主管更有效率的管理，譬如设计一套统计控管程序（SPC, Statistical Process Control），让带人主管能一目了然他的团队里面那些人需要注意，而能把有限的时间花在刀口上，针对重点做改善以收立竿见影之效，然后再循环检测周期一步步的让团队走上正途。这个控管程序的重点在根据历史纪录推算出某个KPI统计量（如人均呼叫量）可接受的变异空间（如上下两个标准差），再把所有要监测的统计量汇入图表，观察哪些监测点落在可接受的变异空间之外，只要针对这些属于真正异常的监测点，做深入的调研与观察，并决定改善行动方案。这种例外管理方式比较适合于管理同质且规模大的作业单位，再加上纪律方面的出勤纪录与团队行为考评，就可以做出综合的平衡计分卡（Balanced Score Card），根据企业和领导对各个评分类别所赋予的权重会因为运营的阶段不同而有所改变（譬如在快速成长期对呼叫量偏重，在成熟期对质量偏重），最后综合评分可作为额外奖励或年终考核的依据，不但依据事实，更综合了所有的工作实绩，提供主管和下属一个公平公开的绩效考核平台。
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