差异管理方法论中，最重要的一张图就是控制图。

1950年一个美国人到了日本，开始倡导利用控制图来进行企业管理，他的理论在美国没有受到重视，到了日本，日本人就完全听了进去，仅仅一年，日本就于1951年设立了全日本最高荣誉─戴明奖，颁发给日本企业质量最好的企业。

美国一直到了1980年代，终于发现自己企业的质量已经落在日本之后，美国最大的电视台NBC在当年制作了一套震撼美国人的节目，节目名称是『为何日本能，而美国不能！』，当时的节目主持人就是戴明。

国内可惜很少有关戴明理论的书，他最有名的书：转危为安里面，详细描述了他理论的精华，就是企业管理四步骤：

1 企业管理，先要让企业进入控制状态，如果不是在控制状态，测量是无效的，改善是无用的；

2企业管理的波动来源分成共同原因和特殊原因，共同原因是企业大部分人都知道的，是由组织、流程或是一个团队所共同造成的，而特殊原因是由少数人的少数行为所造成的，只有少数人知道，为了要让企业管理进入控制状态，企业必须建立一套监控机制，称为统计管制；

3 企业最大的敌人是特殊原因，必须尽全力找出特殊原因，加以消除；

4 消除了特殊原因之后，就可以开始着手共同原因的改善，提高均值。

戴明理论当中讲的很清楚，必须要先消除了特殊原因，对于共同原因的改善才有真正的意义。笔者在前一期文章中也提到，呼叫中心存在着潜在管理者，这些潜在管理者职位并不高，表面影响力也不大，但因为缺乏对这些潜在管理者的控管机制，让这些潜在管理者变成特殊原因的潜在制造者。

例如排班师就是一个很好的例子，一个上千人的呼叫中心可能只有一个排班师，这位排班师犯的任何错误，就是属于少数人造成的少数行为，就是戴明所说的特殊原因，如果我们没有能力识别这些特殊原因的发生，就根本没有任何机会对这些特殊原因进行改善，而这些特殊原因被称为特殊原因，就代表这些特殊事件毫无出现的规律，有时出现了，有时又消失了，当它出现了，我们会误以为是某共同原因造成的，当它消失了，我们更会误以为是我们在流程上做了什么改善所得到的改善结果。

只要企业存在着特殊原因，企业管理就无法进入控制状态，就会持续在失控当中，企业所有的测量会是无效的，企业所有的改善措施也会是无用的。

综合戴明上面的管理四步骤，显然识别特殊原因的存在，是至关重要的，而戴明最伟大的发明，就是尽然提供了一个简便的方法来把共同原因和特殊原因给分开。

戴明说，如果在控制图中，数据不再随机出现，企业一定存在着特殊原因！

笔者最近到很多呼叫中心去讲课，一再地表演一套很神奇的数据分析能力，也就是在很短的几分钟之内，可以对一个我从来没有去过的呼叫中心，指出他们在哪段时间里面，管理上存在着某些特殊事件。

笔者常说，要发现问题，远比解决问题来的困难！因为你一旦找到了问题的来源，要解决它，只要群策群力，发挥众人共同的智慧就行，了不起动用这辈子累计的人脉关系网，到同行当中去寻找答案。

但要解决问题，要先知道哪里有问题存在，戴明曾经说过，企业管理的震荡是很正常的，企业管理的波动也是很正常的，企业不波动是不可能的，但困难之处就刚好在这里，企业的波动有两种原因造成，一种是共同原因，是组织、流程或是多数人造成的，另外一种是特殊原因，是少数人的少数行为造成的，企业发现自己有了波动，但问题来了，这波动是哪种原因造成的？

如果是共同原因造成的，我们千万不要贸然救火，因为我们需要观察共性，了解发生的规律、发生的周期，要先找到一个共性和通性，才能下手进行改善。

但如果是特殊原因造成的，一定要立刻奔赴现场查明原因，因为特殊原因像是幽灵一样，来了又去，去了又来，我们如果没有在发生的那一刻，立刻尽全力去查，只要时间一过去了，就没有机会在查出来到底是什么事件造成的，这也就是为何戴明说，企业最大的敌人是特殊原因。

要如何从数据当中，用看的，就可以看出有特殊原因存在？

戴明说，从控制图当中，只要观察数据不再是随机出现，就有特殊原因存在！

利用这个思路，1980年代以后兴起的六西格玛管理法出现了 6、9、12这样一个口诀，利用这口诀，尽然可以发现企业是否出现了特殊原因。

要说明这口诀之前，我们要先说明什么是控制图。

我常会拿我老婆来开玩笑，说明控制图到底是什么，我们这些台湾人到大陆出差，老婆就会很担心，怕会做出什么不轨行为，我老婆就规定她每天晚上10点到11点会打电话给我，确切时间不一定，但一定是晚上10点到11点，她一旦打来，我必须要在20秒内接起来，也就是要求我20秒接通率必须是100％！这项接通率的要求果然是杀手戬，要真有什么不轨，还真没有办法在20秒内接起来。也就是我老婆给我定了一个上限，就是20秒，只要超过20秒，她就认为发生了异常，从下面的图中，可以看到我在11月1号开始，每天晚上接听电话的应答秒数，在6号这一天发生了异常，花了25秒才接听电话。

我是堂堂正正的男人，老婆一打电话来，马上就把老婆电话接起来，也为免太难看了，严重影响众人对我的观感，因此我就给自己定了一个至少10秒才能接听的下限，也就是老婆每次打来，一定要响了至少10秒才能接听，这个下限的设定对男人是很重要的，因为如果老婆一旦发现原来可以很短就把电话接起来，那下次就会把上限给缩短，从20秒缩短到15秒以内，那日子就过不了了。

从上面的控制图中，可以看到我在11号，只花了8秒就把电话接起来，低于下限，那天接听应答时长也发生了异常。

六西格玛管理法也大量的利用到了控制图，但主要是使用 MiniTab这个统计软件，真的要让控制图获得大量的应用，就必须能在班长手中都有的软件才行，Excel近年来在统计功能上有了巨大的进步，要用 Excel来画控制图，是一个很容易的工作。

就拿我每天接听我老婆电话的应答时间当做例子，这是我11月1号开始，每天接听我老婆电话的时间：

要用EXCEL画这张图，只需要把另外做出三行，一行是上限，一行是均值，一行是下限，做出类似下面这样的数据表，

然后利用这四行的数据，就可以选择插入图表，选择折线图，在选择左上角第一张图，就可以看到著名的戴明控制图了。

利用同样的作法，可以把服务水平、平均通话时长、示忙率、通话利用率等关键KPI指标绘出一张张的控制图。

只是要画出控制图是一件很容易的事情，但戴明最伟大的发明，却是从控制图中，可以看到是否有特殊原因发生。

这是戴明最重大的发明，不知道大家还记得我前面写的吗？戴明说，控制图中的数据不再随机，就发生了特殊原因。

有没有简单的办法来确认数据不再随机？有，就是6、9、12法则！

6就是在控制图中，数据连续有6个点往上或往下；

9就是数据有9个点出现在均值的一边；

12就是数据有12个点，像是锯齿一样，在均值上下连续跳动（六西格玛用到了14个点，我认为呼叫中心观察到12个点就应该可以确认有特殊原因了）。

6、9、12法则是一个非常有威力的口诀，让第一线的班长都可以从控制图中，轻易的判断是否有发生了特殊原因。

下面这张图清楚的显示从13号开始有6个点连续往上，显示从11月13号开始有特殊事件发生（亲爱的老婆这时就打算要祭出家法了）。

下面这张图则是12月的数据，可以看到从12月5号开始，一直到12月13号，连续有9个点，都在均值之上，又达到了6、9、12法则！

6、9、12法则是非常有威力的口诀，任何的KPI指标都可以这样分析来确认有没有特殊原因发生，就如戴明说，企业最大的敌人是特殊原因，必须要有能力找到，要有系统可以监管，才有能力让企业进入控制状态。

戴明说，企业如果在失控状态，一定有特殊原因存在！

最小方差管理法吸收了戴明理论，将KPI指标分成了下面四种状态：

有了这四个等级，呼叫中心的差异管理，有了明确的界定，只要你把某个KPI指标的离散系数计算出来，你就知道自己目前的差异状况是在稳定，控制，或是失控。

如果是失控，一定有特殊原因存在，就可以利用控制图来找出是那个时间段发生了特殊事件让我们失控，这是控制图最重要的用途。

最小方差管理法的管理三步骤是：

1 先计算KPI指标的离散系数，藉此判断KPI指标是否在控制状态；

2 如果在失控状态，利用控制图来找出那个时间段发生了特殊原因，想办法找出这特殊原因；

3 藉由常态图找出有哪些主要分歧的力量，找出主峰、次峰和长尾连续三个月的变化趋势，想办法消除差异的族群。

最小方差管理法对于上限和下限的设定，用一个简单的方法，跟戴明所说的稍有不同，最小方差管理法设定上限是均值加上一个标准差，下限是均值减去一个标准差。

如果不明白什么是离散系数和标准差，请参阅笔者前几期的文章。

戴明控制图中的6、9、12法则能够帮助企业找到特殊原因，对于这些法则有兴趣的读者，可以到书店研究一下六西格玛黑带的培训书籍，里面还有其它的特殊原因判断法则，例如1、3、5、15法则，也就是：

1个点落在以均值为中心的3个标准差之外；

3个连续点其中有2个点落在2个标准差之外；

5个连续点其中有4个落在1个标准差之外；

15个点全部落在以均值为中心的1个标准差范围之内，全部没有跑出去。

利用这些法则，可以帮助自己很快的找到企业里面潜在的特殊原因，我最近在几次的培训当中，表演了这些法则的神奇性，很多学员都以『震撼』来形容，因为我从来没有到过这些呼叫中心，却轻易的可以指出他们管理上的潜在问题，而这些问题反而是这些管理者原先没有想到的。

我能看到，但这些呼叫中心的主管原先却没有看到，是因为他们原先的管理不善吗？

完全不是，是因为测量工具的问题！

我之所以可以轻易的看到，就是因为我使用了差异管理的测量工具来进行观察，而呼叫中心传统上却是使用均值管理的测量工具，用均值管理的工具，是完全看不到这些问题的。

希望我这两篇文章，能让大家了解到差异管理测量工具巨大的能力，也能帮助大家进入差异管理，只有从差异管理出发，减少了差异，才能再度回到均值管理。